作者：亞當・格蘭特（Adam Grant）
在「最不可能」的地方發現原創性#
如果地球上有個原創性會死的地方，作者一度以為自己找到了——美國海軍。它是官僚的終極堡壘，人們不問就接受預設、不解釋就遵守規則，並抱住早已過時的傳統與技術。
但短短幾個月內，海軍卻爆發出原創性：
- 啟動重大創新任務小組
- 在矽谷成立國防部前哨站，跟上尖端技術
讓人意外的是，這些改變不是來自命令鏈頂端，而是由一群二三十歲的年輕軍官從基層發動的。
Ben Kohlmann 的故事：點燃原創性的火花#
多位內部人指出關鍵人物是年輕飛行員 Ben Kohlmann。同袍稱他為「麻煩製造者、煽動者、顛覆者、異端、激進派」——而在軍方文化裡，這些都是親暱的稱呼。
Kohlmann 創立了海軍第一個「快速創新小組（rapid-innovation cell）」，找的是有「不從眾」歷史的人：
- 一位曾因抗令被踢出核潛艇
- 一位拒絕參加新訓
- 還有人對將官大吼或在公開部落格發異見文以挑戰指揮鏈
- 「他們是孤狼，多數有抗命紀錄」
但 Kohlmann 知道光靠幾匹孤狼撐不久。他開始建立一種「不從眾的文化」：
- 跟資深領導談擴大網絡，取得支持
- 招募「從未顯現挑戰意願」的水兵，帶他們接觸新思考
- 帶他們參訪軍外的創新典範（Google、Rocky Mountain Institute）
- 每月排創新閱讀、定期 happy hour 與線上熱烈討論
成果：在船上率先使用 3D 列印、開發水下匿蹤的機器魚，其他軍種也開始出現自己的快速創新小組。
Kohlmann：「文化是王（Culture is king）。當人們發現自己的聲音，他們就無可阻擋。」
多數領導者賦能不到位#
多數領導者錯在哪？他們去外招幾位「敢衝」的創業家注入新點子，然後就到此為止。這個做法假設「最棒的創新者是稀有、有特殊天賦的生物」——這是錯誤的：
- 研究顯示長期成功的創業家其實比同儕更避險
- 那些「短跑明星」會閃亮一陣然後熄火
- 依賴少數符合浪漫化形象的人，就低估了其餘所有人
大多數人其實有能力做新穎思考與解難——只要組織別把他們敲打成從眾的形狀。
三大支柱：產出、評選、文化平衡#
要打造非從眾的文化：
- 給員工機會與誘因反覆產出新點子
- 用對的人篩選點子（不要太民主，要更菁英主義）
- 在組織文化中保持凝聚力與異議之間的平衡
支柱一：讓千朵花盛開（Letting a Thousand Flowers Bloom）#
量帶來質——許多人以為要做更好就要做更少，但證據相反。 西北大學 Brian Lucas 與 Loran Nordgren 的實驗：人們最先生成的點子最傳統，前 20 個點子顯著比接下來的 15 個沒原創性。
跨領域都成立：
- 從作曲家、畫家到科學家、發明家，最頂尖的創新者也在大量生產不那麼亮眼的點子
- 愛迪生五年內發明電燈、留聲機、電話的碳變送器，同時也申請了 100 多項並未爆紅的專利——包括嚇壞小孩（與大人）的會說話娃娃
那要產出多少才夠？多數主管以為 20 個就「狀態正好」，但證據顯示品質常要超過 200 個點子才到頂。Robert Sutton 指出，Pixar 電影《Cars》是從約 500 個 pitch 中選出的；Skyline 玩具設計室一年提交 4,000 個玩具概念，篩到 230 個畫稿或原型，最後只有 12 個被開發。
三個產出機制#
1. 像敵人一樣思考#
- Lisa Bodell 為 Merck CEO Kenneth Frazier 開的工作坊：把高管分組，讓他們想**「如何把 Merck 搞倒閉」**
- 一改防禦姿態，他們開始大膽考慮競爭者可能的策略與產品方向
- Carnegie Mellon 的 Anita Woolley：進攻心態聚焦於「追求機會」，防禦心態聚焦於「守住市占」
2. 向個人徵求點子，而非團體（Brainwriting）#
- 數十年研究顯示：個人各自在獨立空間產出，比團體腦力激盪產出更多更好的點子——團體中有人主導、有人退縮、整體向多數品味靠攏
- Warby Parker（2015 年 Fast Company 評為全球最具創新公司）：員工每週花幾分鐘把創新點子寫下來給同事閱讀評論；公司還維護一份 Google 文件供員工提交新技術需求，典型一季產 400 個新點子——一項重大創新就是新版零售結帳系統，源自一個讓客人在店內收藏喜愛鏡框、之後收到郵件的 App
- HP 挪威「Speed-date the boss」：Anita Krohn Traaseth 上任後請每位員工 5 分鐘約她，回答三個問題：你是誰、你在 HP 做什麼？哪裡該改、哪裡要持續？除了本職外你還想貢獻什麼？170 多場後產出大量好點子，奧地利、瑞士的 HP 也跟進
3. 把意見箱帶回來#
這個做法可追溯到 1700 年代初的日本將軍——把意見箱放在城門口，獎勵好點子，但批評者要砍頭。 今日意見箱常被嘲笑，但證據站在另一邊——
- 心理學家 Michael Frese 等人研究的荷蘭鋼鐵公司（現屬 Tata Steel）使用意見計畫 70 年：1.1 萬名員工每年貢獻 7,000–12,000 個建議；典型員工年提 6–7 個、3–4 個被採納；最高紀錄者一年提 75 個、30 個被採納
- 一年光意見箱就讓公司省下超過 75 萬美元
- 主要好處是讓點子變多變多元；最大挑戰是乾草垛變大，找針更難——需要篩選與獎勵機制，免得人覺得意見石沉大海
支柱二：練就「聞出好點子」的鼻子#
點子多很好，但聽對的意見與解法同樣重要。
倚賴經驗證的評估者#
民主投票不是最好的選法——少數人的判斷可能更可靠。 關鍵是看員工在「評估」上的紀錄。
- 對沖基金 Bridgewater 用「可信度分數（believability score）」加權員工意見，反映其在該領域過去決策的品質
- 美國情報界用預測重大政治經濟事件來建立可信度
- 心理學家 Philip Tetlock 在《Superforecasting》研究中以準確度與校準度評分預測者，找出最佳預測者後加重其判斷的影響力
那公司裡誰最可能有好的紀錄？
- 不是經理人——他們太容易回到既有原型
- 不是創新者本人——被 eureka 時刻陶醉，常對成功率過度自信
- 同行的創新者最會評估原創點子——他們不評自己的點子（保持中立），也比經理人更願意給激進可能性一個機會
史丹佛 Justin Berg 研究馬戲團表演者：讓表演者評估彼此新節目的影片，預測觀眾喜愛度的準確度約是經理的兩倍。
把它變成競賽#
- Dow Chemical 每年舉辦聚焦廢棄物減少與節能的創新比賽：要求初始投資不超過 20 萬美元、一年內回本；同儕審查、優勝者拿錢
- 十多年來產生 575 個專案，平均報酬 204%、每年為公司省 1.1 億美元
設計良好的創新比賽特性：
- 大量初始點子，但聚焦在關鍵主題
- 大家認真準備，品質好；又是有限時間視窗，不會持續分散注意力
- 完整評估能濾掉壞點子（領域專家 + 同行創新者打分、給改善建議）
- 隨時間文化會演化：員工對自己貢獻點子的能力更有信心，且培養出對「品質」的更好直覺
支柱三：同時培養凝聚力與異議#
打造非從眾文化從產出與評選開始，但不止於此。
過去常責怪「強文化」造成從眾，認為它太「教派化、麻吉化」會抑制多元觀點。 但研究顯示：凝聚力高的團隊不必然更易追求共識、忽略異見、陷入團體迷思。事實上，強文化的成員往往決策更好，因為彼此溝通順暢、在角色中夠安全可以挑戰彼此。
矽谷成功創辦人多以「對使命的承諾」為主要招聘標準；只重技能或星光的，表現遠不如此。
但強文化也有黑暗面#
若不平衡，會逐漸同質化：
- 領導者持續吸引、選擇、留下相似的人
- 思想與價值的多元被犧牲
- 員工面對極大「融入或走人」的壓力
案例：BlackBerry
顛覆智慧型手機市場後，高層死守「使用者主要在意高效安全的 email」的信念，把 iPhone 看成音樂播放器與消費者玩具，繼續招同質的工程背景人才（卻缺行銷專業），最後沒能做出像樣的瀏覽器與對 App 友善的作業系統。 結果：大規模裁員、十億美元的減值、市占崩跌。
把異議當核心價值#
要平衡強文化，需要源源不絕的批判意見：
- 即便這些意見是錯的，也能打斷反射性共識、刺激原創思考、幫組織找到新解
- 海軍創新小組的規範是「忠誠的反對派（loyal opposition）」——「對抗現狀就是我們對使命的貢獻。」（Joshua Marcuse）
- Apple 早期 Mac 團隊每年頒獎給挑戰賈伯斯的人，每位得獎者後來都被升遷
讓凝聚力與異議產生創造性張力的方法#
一、為組織價值排序#
- 同事 Andrew Carton 的研究：醫院心臟病再入院率較低、資產報酬率較高的，是領導者明確闡述吸引人願景的——但只在價值觀不超過四個時才成立。價值觀越多，員工解讀越分歧、越難聚焦
- Salesforce.com 明確把「信任」設為第一價值，高於成長與創新
- Zappos 把員工幸福列在客戶幸福之上
- WestJet 把安全列為首要
- Give-Forward 把同情列為首位
確定價值排序後，持續檢視。鼓勵新進員工挑戰現有做法——他們的視角最新鮮，還沒被同化。Bridgewater 在新員訓練時會對公司原則直問：「你不同意嗎？」
二、徵集問題，不只徵集解法#
組織心理學家 David Hofmann 喜歡讓主管填空：「Don’t bring me _; bring me _.」答案幾乎都是「Don’t bring me problems; bring me solutions!」
但這種「拿解法來」的偏好有個非預期後果：探詢被熄火。 你會帶著已經完成的診斷進會議，錯過從多重視角學習的機會。 美國 vs. 德國決策小組比較研究：德國組對問題的陳述多兩倍、對解法的陳述少 30%。「美國人受驅動快速找解法，常常沒對問題做完整透徹分析」。
實踐：
- Spotify 不繞著「專案」轉，而是繞著長期商業問題組織團隊。CTO Oskar Stål：「如果這些問題容易解，我們早就解了。新團隊通常為一個業務問題待至少一年。如果成功，團隊與使命會持續很長時間。」
- Angi（前 Angie’s List）共同創辦人 Angie Hicks 每週開放 office hours 聽員工的擔憂
- Traaseth 任挪威政府創新主管時，又用 speed-date 的方式給員工發聲機會，要他們列三個最大瓶頸與想守護或改變的東西，巡完 14 個辦公室後才開始實施解法
三、不要「指派」魔鬼代言人——去「找出」真正持異議的人#
UC Berkeley 心理學家 Charlan Nemeth 發現：指派某人扮演魔鬼代言人不能克服確認偏誤——人們嘴上說會考慮反論，最後仍堅守原見。
真正的差別在於這個異議者必須真心持反對意見，而且團體要相信這份異議是真實的。 在這種條件下，團體會檢視更多反對主流的資訊，對原偏好的信心也會降低。 角色扮演的反對很少被認真看待，真正的反對才能刺激思考。
- 林肯著名地把政敵請進內閣，因為他知道他們會真心持反對意見
- Berkshire Hathaway 年會上，巴菲特曾邀請正在做空股票的交易員上台分享批評
- 前提：異議者的意見要被明顯重視與尊重
四、樹立「能接受批判性回饋」的榜樣#
研究顯示：主管會推促從眾，常因為自己自尊脆弱——不安全感讓主管不主動徵求點子，並對建議反應防衛。員工很快讀懂這氣氛，就會藏起點子避免麻煩。
怎麼破？鼓勵人在公開場合挑戰你。
- Index Group 的 CEO Tom Gerrity：在 100 名員工面前讓顧問當眾給他負面回饋。看到 CEO 願意聽，員工不再害怕發言，主管們也更能接受刺耳評論。
- 公開廣播自己的弱點——Sheryl Sandberg 在哈佛商學院 2012 年畢業典禮上說：「身為領導者，要拿到誠實回饋很難，不論你問多少次。我發現一個技巧：很坦白地談自己不擅長的事，這樣別人就獲得『同意我』的許可——這比一開始就指出我的弱點容易得多。」例如她告訴同事自己會議裡常常講太多。「如果我從不提，會有人走上前說『嘿 Sheryl，我覺得你今天說太多』嗎？我懷疑。」
結語：拒絕恐懼，原創才能茂盛#
要讓原創文化開花，員工必須能自由貢獻最狂野的點子；但人們常害怕發聲，即使他們從沒看過任何發聲的人遭到惡果。
Kohlmann 在海軍對抗這份恐懼的方法：
- 拒絕軍方傳統的階級強調，所有人以名相稱、忽略軍階
- 「有點子就向群體 pitch，然後跑！」
- 介紹他們認識曾在海軍中成功推動創意與改變的人，讓他們相信「創新是可能的」
其他扼殺恐懼的方法：
- 鼓掌員工發聲——即使建議沒被採納
- 分享你自己的怪點子
若組織不容忍一些壞點子，從眾就會抬頭。 聽見比平常更廣泛的洞察，是促進偉大原創思考的鑰匙。
「如果你一開始沒成功，那代表你的目標夠高。」