作者：法蘭瑟絲卡・吉諾（Francesca Gino）
好奇心是創新的源頭#
從生火用的火石到自動駕駛汽車——歷史上多數突破性發現與發明都源於同一件事：好奇心。新研究指出三個與商業相關的關鍵洞察：
一、好奇心對企業績效的重要性遠超過以往認知：在所有層級培養好奇心，能幫助領導者與員工因應市場不確定與外部壓力——好奇被觸發時，我們的決策會更深思熟慮，解法更有創意；它也讓領導者更受信任，員工關係更具協作性。
二、透過小幅的組織設計與管理方式調整，就能促進好奇心並改善公司——而且這些好處跨越產業、創意與例行工作皆然。
三、多數領導者口中讚揚好奇心，行動上卻在壓抑它——擔心增加風險與低效率。作者對 3,000+ 名員工的調查顯示，只約 24% 表示工作中經常感到好奇，約 70% 表示在工作上問更多問題會遇到障礙。
好奇心的好處#
一、決策錯誤更少#
好奇心被觸發時，我們較不會掉入：
- 確認偏誤（confirmation bias）：找支持自己信念的資訊而非挑戰它的證據
- 刻板印象：例如「女性或少數族群不適合當領導者」這類武斷判斷
因為好奇會驅使我們生成替代選項。
二、創意與正向改變更多——不論是創意或例行工作#
INSEAD 的 Spencer Harrison 等人研究電商平台上的工匠：
- 評估他們在工作中體驗到的好奇心
- 兩週內看他們新建並上架多少作品
- 好奇心 7 分量表上每升高 1 分，創造力高 34%
另一項在客服中心（高度結構化、高流動率）的研究：
- 入職前測量好奇心
- 第 4 週調查：最好奇的員工從同事處取得最多資訊——這些資訊提升了他們應對顧客需求的創造力
作者自己的實驗（200 名員工，4 週）：
- 一半每週兩次收到提示：「你今天對什麼話題或活動好奇？有什麼平常視為理所當然但想多問的？工作中多問幾個『為什麼』。」
- 另一半的對照組訊息只引發反思，不刺激好奇
- 4 週後，好奇組在創新行為（如為組織難題提出建設性建議）的得分顯著更高
好奇也讓我們在棘手情境下更有創意：研究顯示好奇與面對壓力較少防衛、面對挑釁較少攻擊性有關。120 名員工的研究中，自然好奇與直屬主管評定的工作績效正相關。
三、群體衝突減少#
好奇心會驅使團體成員易地而處、對彼此的點子產生興趣，而非只專注自己的觀點。對外的關注讓協作更順暢——衝突沒那麼激烈，團體成果更好。
四、更開放的溝通與更好的團隊績效#
哈佛甘迺迪學院的領導力課程實驗：
- 把參與者分為 5–6 人小組
- 部分組做激發好奇心的任務後，再做模擬績效任務
- 被激發好奇心的組績效高於對照組——他們分享資訊更開放、聆聽更專注
好奇心的常見障礙#
雖然益處明確、92% 員工認可好奇心對團隊與組織帶來新點子、是工作滿意度、動機、創新與高績效的催化劑，但領導者的行動往往不一致。
障礙一：對「探索」抱錯誤心態#
520 位學習長與人才發展長的調查顯示，他們不敢鼓勵好奇心，因為相信：
- 員工自由探索會讓公司更難管
- 會引發分歧、決策變慢、提高成本
研究還指出：人們嘴上說重視創意，真正面對創意點子時卻常拒絕它——可以理解，因為探索常質疑現狀、不一定產出有用資訊。但這也意味著不要止步於第一個解——創意探索常帶來更好的方案。
障礙二：把效率追到犧牲探索#
20 世紀初，亨利・福特把全部精力投入降低生產成本以製造大眾車。1908 年 Model T 問世，到 1921 年福特生產了美國全部乘用車的 56%。但 1920 年代末消費者開始想要多元車款，福特仍死磕 Model T，**通用汽車（General Motors）**端出多款車型搶下主市場——福特因為單一聚焦於效率，停止實驗、停止創新，因此落後。
這也是為什麼員工的好奇心通常會隨工作時間遞減：作者追蹤 250 名新進員工，6 個月後平均好奇心下降超過 20%——因為交件壓力下，沒人有時間問流程或整體目標。
五個提升好奇心的策略#
一、為好奇心而招（Hire for Curiosity）#
案例：Google 的「神祕看板」#
2004 年加州 101 號公路上出現匿名看板：「{e 的連續位數中第一個 10 位質數}.com」答案 7427466391.com 引導好奇者上網解下一題；解開的人收到 Google 邀請投履歷。不需要是工程師。Eric Schmidt 說：「我們以問題、而非答案經營這家公司。」
Google 的面試問題會問：「你有沒有過根本停不下來想學一件以前沒接觸過的東西？為什麼？是什麼讓你堅持？」回答可分為「目的驅動（這是我的工作）」或「真正的好奇（我就是非搞懂不可）」。
案例：IDEO 的「T 型員工」#
- 直軸：能貢獻創意流程的深厚技能
- 橫軸：跨領域協作的傾向（需同理心與好奇心）
IDEO 透過候選人怎麼談過去專案來判斷：只談自己貢獻的人通常缺乏對協作的理解；T 型候選人會談「在他人協助下如何成功」，並表達對未來協作的興趣。
評估好奇心的其他方法：
- 問候選人工作以外的興趣（讀本行外的書、純為求知的探索都是徵兆）
- 採用研究驗證過的好奇心評估工具
- 看候選人主動提出什麼問題——只問與職位直接相關的人，自然好奇心通常較弱
二、樹立「會發問的領導者」榜樣（Model Inquisitiveness）#
案例：Greg Dyke 接任 BBC 總幹事#
2000 年 Dyke 在正式上任前花 5 個月走訪 BBC 各據點，員工以為要聽長篇演說，得到的卻是兩個簡單問題：
- 「我可以做哪一件事，讓你工作得更好？」
- 「我可以做哪一件事，讓觀眾與聽眾體驗更好？」
員工對他的尊敬，建立在他願意花時間問與聽。正式上任時的演說反映他學到的內容，並真正用上員工說的話。
探索新領域時，聽，跟說一樣重要——它幫你補上知識缺口、找到下一個該問的問題。
但作者對 230 位高階主管的研究顯示，多數人面對危機時會直接「行動」，只有少數會「先問再決定」。常見管理書教領導者一上任就「傳達願景」其實是壞建議。
為什麼我們不愛問問題？#
- 怕被當成無能、優柔寡斷或不聰明
- 時間寶貴、不想麻煩別人
- 越往組織頂端爬，越覺得自己已不需要學
- 領導者覺得自己應該「答」而非「問」
但研究顯示：對人發問會讓對方更喜歡你、覺得你更有能力，提高的信任感讓關係更有趣親近。
承認自己不知道#
- WebMD Health 執行長 Patricia Fili-Krushel 面對矽谷工程師質疑時，用手比個 0：「我懂的工程就這麼多。但我懂如何經營企業，希望你們能教我關於你們世界的事。」
- Pixar 共同創辦人 Ed Catmull 會主動跟新進員工講 Pixar 過去做的壞決定——告訴他們：Pixar 不完美，需要新眼睛找改進機會
- 這就是「智識謙遜（intellectual humility）」——加州大學戴維斯分校 Tenelle Porter 的研究顯示，越具智識謙遜的人更願意考慮不同觀點，學業與工作都更出色
用好奇取代評斷#
MIT Bob Langer 教授對下屬不評斷而提問——他用好奇引導對方更深思考；同時也以身示範實驗室期待的行為。
三、強調學習目標（Emphasize Learning Goals）#
案例：哈德遜河奇蹟 Sully 機長#
作者問 Chesley「Sully」Sullenberger 機長為什麼能把客機安全降在哈德遜河上——他談到自己對持續學習的熱情。每次推離登機門他都會提醒自己「我能學到什麼？」。2009 年 1 月那個寒冷的下午，從引擎失推力到迫降河面只有 208 秒，他在這段時間內審慎評估了多個選項，沒有反射性選擇「最近的機場」。
壓力下，我們會直接抓「最明顯的選項」；但熱愛持續學習的人會考慮多種選項與視角。
研究指出：
- 以學習目標（培養能力、習得技能、駕馭新情境）框工作會比以績效目標（達標、證明自己、給人留印象）激發更高動機
- 學習導向者技能更多元、工作表現更佳、在校成績更高、解難能力更好、訓練後評分更高
怎麼推學習導向？#
- Deloitte 在 2013 年改革績效管理：同時追蹤學習與績效，員工定期與教練討論發展與學習
- Pixar 的 Plussing 技巧：對點子加值，不否定。例如不說「不行」，而說：「我喜歡 Woody 的眼睛，那如果我們 ⋯⋯？」其他人再 plus 一次。讓所有想法都能被探索
四、讓員工探索與拓展興趣#
歷史案例：Olivetti 的 Divisumma#
1930 年代義大利首家打字機工廠 Olivetti，員工抓到一名同事帶著一袋鐵零件離廠，控告他偷竊。當事人對 CEO Adriano Olivetti 解釋：他是把零件帶回家週末做新機器，因為平日工作沒時間。Olivetti 不僅沒開除他，反而給他時間並交付新機監造任務——成果就是世界第一台電子計算機 Divisumma，1950–60 年代全球暢銷，當事人後來升任技術總監。
投資員工的「跨界」#
- United Technologies（UTC） 自 1996 年起每年補助員工最多 12,000 美元的學費攻讀任何學位（無附帶條件）。HR 副總 Gail Jackson 說：「訓練他們然後他們離開，比不訓練但他們留下來好。」
- 但 SHRM 2017 報告顯示，只有 44% 組織提供與本職無關的跨界訓練
出差到不同領域、跨職能輪調#
- 拓展興趣會讓人更有自信、更成功
- Pixar 全公司任何人都可對導演的電影提供「notes」（問題與建議）
用網絡與空間刺激跨領域#
- 作者與 Tiziana Casciaro 等人的研究：好奇者的多元網絡讓他們更常成為明星表現者
- MIT Bob Langer 會把學生介紹給自己網絡中的專家
- Pixar 加州總部設計：賈伯斯把原本各部門獨立大樓的計畫改為單一大樓含中庭，把員工信箱、咖啡店、禮品店、放映室都放在中庭——逼員工互動、看見彼此的工作
用團隊組合製造碰撞#
義大利 Modena 三星名廚 Massimo Bottura 的 Osteria Francescana：兩位副主廚一位義大利人擅長即興（Davide di Fabio）、一位日本人著迷於精準（Kondo Takahiko）。兩種風格的碰撞讓廚房更具創新性，也讓其他員工保持好奇。
五、舉辦「Why?」「What if?」「How might we?」日#
拍立得（Polaroid）即時相機的靈感來自一個三歲女孩的問題：「為什麼我們得等照片？」 發明人 Edwin Land 的女兒等不及看父親剛拍的照片，問了這個問題。
孩子總是不停問「為什麼」，但長大後自我意識讓我們害怕被當外行，逐漸壓抑好奇心。
一些做法#
- 某公司請所有員工就公司目標與計畫提出 What if?、How might we? 的問題，討論評估後把最棒的問題印在橫幅掛上牆——明確支持與獎勵發問
- 作者與同事的研究：相同資訊用「Grow 法」（強調流程不可動）vs.「Go-back 法」（鼓勵把目標、角色、流程視為流動可重新思考）呈現給員工，一週後 Go-back 組的創意任務表現較高、對他人想法更開放、合作更有效
- Bob Langer：「從給好答案，過渡到問好問題。」並告訴學生「你能改變世界」——這份信念是好奇心解難的燃料
- Intellectual Ventures：辦「invention sessions」邀不同領域、背景、層級的人共同思考難題，多元提供多角度
- 豐田的五個為什麼（Five Whys）：問完一個答案再問為什麼這個答案成立，連問五次
結語#
多數組織傳遞的隱性訊息是：「問問題等於挑戰權威」。但維持「驚奇感（sense of wonder）」對創新至關重要。 最有效的領導者，會主動找方法滋養員工的好奇心——它是學習與發現的燃料。