作者：珍・李德卡（Jeanne Liedtka）

設計思考是一種「社會技術」#

偶爾會出現一種新型的工作組織方式，帶來非凡的改善。1980 年代的**全面品質管理（TQM）**就是這樣的例子——把看板（kanban）、品管圈（quality circle）等一組工具，與「現場員工能做比平常被要求更高層次工作」的洞察結合，用在工作流程上。這種「工具 + 洞察 + 流程」的組合，就是一種社會技術（social technology）。

作者一項為期七年、橫跨商業、醫療、社服等領域共 50 個專案的深度研究發現：設計思考（design thinking）對創新的潛力，可媲美 TQM 對製造業的貢獻——能釋放人們的創造能量、贏得他們的承諾、徹底改善流程。

設計思考的工具（民族誌研究、重新框定問題、實驗、多元團隊 ⋯⋯）多數主管都聽過或試過；但更微妙、被忽視的，是它繞過根植於現狀的人類偏誤與行為慣性（「我們這裡都這樣做」）的方式。

創新需要交付的三件事——以及它們的內建拉鋸#

要成功，創新流程需要交付：

一、更好的解法（Superior Solutions）#

• 用顯而易見的方式定義問題，會得到顯而易見的解
• 問更有趣的問題，能找到更原創的點子——但有人探索得太久卡住，行動派主管又太急
• 解法越貼近使用者標準越好——但顧客很難知道自己想要尚未存在的東西
• 多元觀點能讓解法更好——但若意見對立淪為分裂辯論，反而不可控

二、更低的風險與成本#

• 建立**選項組合（portfolio）**能應對不確定性
• 但組合太多會稀釋焦點與資源
• 必須敢於放掉壞點子——但人們常更願意砍掉**有創意（看似較冒險）**的點子，反而留下漸進式安全選項

三、員工買單（Employee Buy-in）#

• 最穩當的方法是讓員工參與發想
• 但太多元觀點同時參與，可能造成混亂與矛盾

這些拉鋸背後有一條更根本的緊張關係：穩定環境靠「消除流程變異」獲得效率；不穩定的世界裡，「變異」反而是成功的新路徑。但要應付季度目標的領導者，誰能怪他們又繼續加碼效率、理性與集中控制？

設計思考補上的，是處理這些行為障礙與認知偏誤的社會技術。

結構之美#

經驗豐富的設計師常嫌設計思考「太結構化、太線性」——對他們而言確實如此。 但創新團隊裡的多數不是設計師：他們不習慣面對面研究客戶、深入沉浸他們的視角、與利害關係人共創、設計與執行實驗。結構與線性，是讓他們能順利調整這些新行為的鷹架。

Intuit 前設計創新主管、現任 JPMorgan Chase 首席設計官 Kaaren Hanson 表示：

「任何時候你想改變人的行為，都得先給他們大量結構，這樣他們就不必『想』。 我們做的事很多是習慣，要改變這些習慣很難，但有清楚的護欄會有幫助。」

結構也帶來信心。多數人受怕犯錯驅動，更專注於避免錯誤而非把握機會。創新沒有行動就不存在，因此**心理安全感（psychological safety）**至關重要——設計思考的實體道具與高度格式化的工具，正提供這份安全感。

設計思考的七個活動#

組織導入設計思考通常涵蓋七個活動，每個活動產出明確的輸出，下一個活動再轉化它。但更深層、執行者卻常未察覺的是：這些活動同時在重塑創新者自己的體驗。

依序分為三組：顧客探索 → 點子產出 → 測試體驗。

顧客探索（Customer Discovery）#

聚焦於識別「要被完成的工作（job to be done）」，源自民族誌（ethnography）與社會學。

一、沉浸（Immersion）#

傳統做法的盲點#

• 專家檢視焦點團體、調查、行為資料，依自己既有的偏好做推論
• 資料越好，推論越好——但仍只看見「已被表達的需求」
• 無法看見尚未被說出口的需求

設計思考做法：活進客戶的經驗#

案例：英國 Kingwood Trust 自閉症與亞斯伯格慈善機構

設計師 Katie Gaudion 認識了不會講話的成人 Pete。第一次造訪她看到 Pete「破壞」皮沙發、把牆面磨出凹痕，把問題定義為「怎麼防止他破壞」。

第二次拜訪時，她改問自己：「萬一 Pete 的行為動機不是破壞性衝動呢？」她放下自己的觀點，模仿 Pete 的行為，發現原來那些活動本身令人滿足：

• 沙發從「被毀壞的物品」轉成「被舒服布料包覆、能享受撥弄的物品」
• 把耳朵貼在牆上，感受樓上音樂的振動，磨平的凹痕產生輕癢——「這是一種愉悅且放鬆的聽覺—觸覺體驗」

Gaudion 的沉浸不只帶來對 Pete 處境的理解，還挑戰了一個未檢視的偏誤：住戶不只是「需要被保護的失能者」。她改問：能不能設計出對應住戶優勢與愉悅的環境？這帶來新的居家空間、花園與活動，讓自閉症者過上更豐富、更愉快的生活。

二、找出意義（Sense Making）#

沉浸帶來大量原始材料，但要找模式並從質化資料中萃取深層洞察是場挑戰。設計思考的結構在此最有用——典型工具是「畫廊漫步（gallery walk）」：

• 將最重要的資料寫在大型海報上，含受訪者照片與原話
• 海報掛滿一個房間，邀請利害關係人巡覽，把他們認為對新設計關鍵的訊息寫在便利貼上
• 與會者分組分享、合併、依主題分群，從中挖出洞察

這個流程把受訪者具體化，避免創新者「只看見自己想看見的」；它建立了共同資料庫，讓協作者能挑戰彼此的解讀，是抗偏誤的關鍵防線。

三、共識（Alignment）#

最後一系列工作坊與研討問的問題形式都類似：

「如果一切都做得到，這個設計能把什麼工作做得最好？」

聚焦在可能性而非現狀的限制，讓多元團隊更能協作討論「設計準則（design criteria）」——理想創新該具備的關鍵特徵。

案例：澳洲 Monash Health

心理健康臨床人員長期擔憂病人復發（用藥過量、自殺嘗試），無法達成共識。團隊追蹤具代表性的病人 Tom 的歷程：3 次面對面、70 個觸點、13 位個案管理員、18 次交接。

工作坊中問臨床人員：「Tom 目前的照護方式，是不是你當初進這個行業的初衷？」討論他們從醫的動機後，大家發現改善 Tom 的結果，與其說靠臨床作業，不如說靠「對 Tom 本人的責任感」。

共識讓「以病人需求為中心」的新照護流程順利推行——病人復發率下降 60%。

點子產出（Idea Generation）#

一、浮現（Emergence）#

精心安排「誰參加、解什麼挑戰、對話結構為何」。先依設計準則進行個人腦力激盪，再聚集分享、彼此建構創意——而非在分歧時只是談判妥協。

案例：Texas 兒童醫療系統（Children’s Health System of Texas）

副總 Peter Roberts 用設計思考重新想像商業模式。臨床人員放下「最重要的是醫療介入」的偏誤，意識到當地達拉斯許多家庭沒時間、沒能力尋求醫療知識，也缺乏支持網絡——光靠介入不會成功。

醫院邀請社區夥伴共同設計新的健康生態系。從一個疾病開始：氣喘。

工作坊集合醫院行政、醫師、護理師、社工、病人家長、學區人員、住房局、YMCA、宗教組織。流程：

• 核心團隊先分享探索成果
• 各人獨立寫下自家機構能貢獻的能力
• 五組分桌：分享、依主題分群、想像「對孩子與家庭最理想的體驗」是什麼

這類對話通常會湧現「變革擁護者」，他們的存在大幅提升落地成功機率。最後：

• 住房局推動「房屋規範」修訂，讓檢查員把孩子的健康（如黴菌）納入評估
• 當地小兒科醫師採行統一的氣喘照護準則
• 病童家長成為同儕諮詢者，到其他家庭家訪做密集衛教

二、清晰化（Articulation）#

浮現會產出多個競爭點子，下一步是找出並檢驗背後的隱含假設。多數管理者不擅此事——過度樂觀、確認偏誤、固著於第一個方案。

設計思考把討論重新框成：「為了讓這個點子成立，世界上必須有什麼是真的？」

案例：Whiteriver Indian Hospital#

亞利桑那州的 Whiteriver Indian Hospital 急診等候時間有時長達 6 小時。團隊借鏡 Johns Hopkins，初步點子是「裝電子報到 kiosk」。

當被要求列出「為何這個點子會奏效」的假設時，他們才意識到——病人多為年長阿帕契語使用者，極不可能對電腦科技自在。在巴爾的摩市區行得通的方法，在 Whiteriver 行不通——這個點子可以安心放下。

點子產出階段結束時，創新者會帶著一份經過深思但可能截然不同的點子組合，背後假設都已仔細檢視，所需條件可達成，且有願意承擔上市責任的團隊支持。

測試體驗（Testing Experience）#

一、預先體驗（Pre-experience）#

神經科學顯示，幫人「預先體驗」新事物——把它生動地想像出來——能讓對其價值的評估更準確。

設計思考鼓勵製作基本、低成本的人工製品來捕捉新使用者體驗的核心。這些不是直接的原型，常比 lean startup 的最小可行產品（MVP）還粗糙——但犧牲擬真度換得更高彈性，且不完整反而邀請互動。

案例：

• Kaiser Permanente 用天花板掛床單標出未來的隔牆，請護理師與醫師與「扮演病人的工作人員」互動，建議空間調整方向
• Monash Watch（Monash Health 的遠距醫療計畫）用詳細故事板幫醫院主管與政府政策制定者想像新做法，連數位原型都不必先做

二、行動中學習（Learning in Action）#

真實世界實驗是評估新點子、找到所需修改的關鍵途徑；但它還有另一個常被忽略的價值：降低員工與顧客面對改變時很正常的恐懼。

案例：Monash Watch 的「專業鄰居（professional neighbours）」

Donald Campbell 教授與 Keith Stockman 提議：雇用外行人做為遠距照護輔導員，與多次住院高風險病人保持密切電話聯繫。受過健康識能與同理心訓練、有決策支援系統與專業教練支援即可。

同事們強烈質疑：照護高複雜度病人應由健康專業人員擔當；但用專業人員又付不起。

與其辯論，創新團隊承認顧慮並邀請質疑者共同設計實驗。300 位病人後：

• 病人回饋壓倒性正面
• 床位使用與急診次數明顯下降
• 獨立顧問驗證——疑慮消散

結語：把人當人，把改變設計成體驗#

設計思考的結構讓「研究 → 推行」自然流動：

沉浸 → 資料 → 洞察 → 設計準則 → 點子 → 假設 → 粗略原型 → 真實實驗

設計思考之所以有效，是因為它認知到組織是「由動機與情緒各異的人構成的集合體」，並強調參與、對話、學習。

透過讓顧客與利害關係人共同定義問題、共同發展解法，它贏得了廣泛的改變承諾； 透過為創新流程提供結構，它幫助創新者協作、在每個階段就「什麼最關鍵」達成共識； 它不只繞開職場政治，還形塑了創新者、利害關係人、執行者每一步的體驗。

這就是「社會技術」實際運作的樣子。