作者：托尼・麥卡弗里（Tony McCaffrey）、吉姆・皮爾森（Jim Pearson）

鐵達尼號的盲點#

1912 年 4 月 14 日晚，鐵達尼號（RMS Titanic）撞上冰山，2 小時 40 分鐘後沉沒。船上 2,200 人僅 705 人由 RMS Carpathia 從 16 艘救生艇中救起。

想像一下：如果船員把冰山看成不只是「災難原因」、也是「救命的解法」呢？那座冰山高出水面，長約 400 英尺，救生艇可以載人到上面找平坦處；當下仍可航行的鐵達尼號甚至可能靠近到讓乘客攀上冰山。 這並非無前例——大約 60 年前，176 名從愛爾蘭移民加拿大的乘客中，有 127 人在聖羅倫斯灣靠攀上一塊浮冰自救。

問題是這個解法極難被想到。即使請一群高階主管或創意的產品經理腦力激盪，他們也會跟船員一樣有同樣的盲點。原因是一種常見的心理偏誤——功能固著（functional fixedness）：只能用「傳統用途」看待一個物品。在航海情境裡，冰山是要避開的障礙，很難用其他方式看它。

三大認知障礙#

作者多年研究如何用「平常被忽視的東西」打造創新設計，整理出阻礙創新的三大偏誤，以及對應的工具。

一、功能固著（Functional Fixedness）#

經典實驗：蠟燭、圖釘、火柴#

1930 年代德國心理學家 Karl Duncker 給受試者一支蠟燭、一盒圖釘、一本火柴，要他們把蠟燭固定在牆上、燃燒時蠟不滴到地上。多數人想不到答案是：

• 把圖釘倒出來
• 用融化的蠟把蠟燭黏在盒子內
• 再用圖釘把盒子釘在牆上——盒子變成蠟燭的托盤

因為「盒子」一開始被當成「裝圖釘的容器」呈現，他們再也看不到它的其他面向。

為什麼會固著？#

• 看到常見物品時，大腦自動屏蔽「對該用途不重要」的特徵
• 這在日常生活中是高效，但對創新是毒藥

解法：通用零件技術（Generic Parts Technique）#

把每個物件的元素逐一分解，問兩個問題：

1. 這還能再分解嗎？
2. 我目前的描述是否暗示了某種用途？

只要其中一題答「是」，就持續往最一般化的描述拆分，畫成一棵簡單的樹。

把冰山描述成「一個 200~400 英尺長的浮動表面」，「救生平台」的潛能就浮現了。 把蠟燭芯描述成「一條繩」，幾乎人人都立刻想到「可以綁東西」。

實驗效果#

• 一般組（被告知「盡力做」）解出 8 題洞察題（insight problem）的 49%（約 4 題）
• 教過「通用零件技術」組解出 83%（約 6.64 題）

二、設計固著（Design Fixation）#

當你拿到某個產品，被要求設計新版本時，會本能地專注在現有版本所用的特徵。

作者請 15 位受試者列出「蠟燭、掃帚等十多個常見物品」的特徵與聯想，分類為：顏色、形狀、材質、設計用途、美學、引發的情緒、能量類型、常被搭配使用的其他物品 ⋯⋯ 共 32 類。 平均每人忽略了約 21 類（65%）。

解法：被忽略特徵的檢核表（Checklist）#

像航空機師起飛前會用檢核表確保不漏步驟，創新團隊也應該維護一張**「常被忽略的產品特徵」**清單，每個專案都加進去新發現。

案例：可重新封口的糖果袋#

• 既有袋子總是「裡面裝了東西」——那就賣空袋讓顧客自行決定要裝什麼（飾品、零錢、五金、化妝品）
• 大小都是手掌尺寸——那就賣一加侖油漆裝的可重封袋
• 只有一個內部隔間——做雙隔間：上面裝麥片、下面裝牛奶；或上面裝醬料、下面裝沙拉
• 把袋子當作氣味的容器——做大型可重封的垃圾袋以鎖住臭味

三、目標固著（Goal Fixedness）#

如果問你「怎麼把東西黏（adhere）在垃圾桶上」，多數人想到膠水、膠帶；但如果改問「怎麼把東西繫（fasten）在垃圾桶上」，你會想到夾子、迴紋針、釘子、繩、魔鬼氈、螺絲。

目標被怎麼措辭，會直接限縮你想得到的範圍。

解法：用「下位詞（hyponyms）」展開動詞#

• 線上同義詞典 WordNet 顯示，fasten 有至少 61 個下位詞（縫、夾、鎖、扣、皮帶、鈎、釘、用螺絲、用線、用扣環、用水泥、按鈕、鉚釘 ⋯⋯）
• 而 adhere 只有 4 個下位詞
• 動詞下位詞數量參考：remove 有 172、guide 50、transport 46、separate 115、mix（看似很一般）只有 24

把目標寫成「動詞 + 名詞 + 介系詞片語」#

• 例：fasten（動詞）+ something（名詞）+ to a garbage can（介系詞片語）
• 例：increase sales in Massachusetts、reduce vibrations in skis

對每個成分玩它的下位詞，能用簡單便宜的方式探索多元解法。

案例：減少美式足球腦震盪#

作者之一 Jim 把目標 reduce concussions 用 WordNet 重新表述為：

• lessen trauma、weaken crash、soften jolt、reduce energy、absorb energy、minimize force、exchange forces、substitute energy、oppose energy、repel energy、lessen momentum⋯⋯

用 Google 查每種說法被探討過多少。發現「repel energy」結果很少——可能是被忽略的方向。

一種「排斥能量」的方式是磁力——把每頂頭盔做成同極磁鐵，碰撞前彼此會減速，且因為頭盔是圓的，會像兩顆磁性撞球一樣擦邊滑開，而非正面對撞。多位物理學家驗證了這個方法可顯著降低碰撞時的力道。 作者送專利時發現有人幾週前已申請相同概念——英雄所見略同。

Brain-Swarming：把問題視覺化#

問題解決最基本層次包含兩個活動：

1. 框定目標（goal）
2. 組合資源（resources）達成目標

作者把這些可能性畫成一張類似決策樹的圖：

• 目標放在最上方，每次目標細化都向下延伸成箭頭
• 可用資源放在底部，特徵向上延伸
• 資源與特徵之間的互動再向上延伸
• 當兩組向量交會，就是一條解法路徑

可以由上而下（策略導向）、由下而上（技術導向）、或兩者交替工作——這就是「腦群湧（brain-swarming）」，靈感來自昆蟲的群體智慧。

Brain-Swarming 應用：鐵達尼號重新解題#

把目標寫成「拯救乘客」，最直覺的資源是救生艇——直線連起來。

接著用不同方式重述目標：

• 讓人保持溫暖且能呼吸
• 讓人離開水面

進一步往下挖「離開水面」：

• 木製品會浮（餐桌、艙板、艙門可橫架在救生艇間）
• 蒸汽行李箱可綁起來做臨時浮台
• 船上估計有 40 部車 → 160 個輪胎與內胎可綁成浮筏
• 冰山本身就是一個巨大的浮動物

這些點子在當時不見得真能成功，但練習的目的不在於找到「正確答案」，而在於讓「目標」與「資源中所有可能特徵」之間形成最多連結，逼自己看到顯而易見以外的東西。

Brain-Swarming 圖的價值#

• 把問題解決的過程蒸餾為最基本的元件，並展示彼此關係
• 不需要記憶所有要素——一眼可看
• 把創新中的「神祕感」減去，讓系統化的探索成為可能

結語：障礙就在眼前#

創新的障礙就像重力——無所不在、可預測、其實沒那麼強。 克服它的方法很多，但最簡單的路徑就是：幫你的創新者注意到他們忽略的東西——而那東西，常常就在他們眼前。