本附錄收錄兩份原書的補充材料：
- Appendix A：《啟發策略思考的問題清單》——把全書的核心提問依情境分類，可作為日常管理的速查表
- Appendix B：《組織策略入門（Organizational Strategy: A Primer）》——這份指南把策略視為已存在的事實；本附錄補上「策略本身是什麼、又是怎麼制定的」。
Appendix A：啟發策略思考的問題清單#
策略思考者必須規律地對自己與他人提問——以理解自己的工作如何融入公司大局與產業競爭力。下列問題依情境分組，是日常工作的提問速查表。
A1：理解組織策略#
我們的策略——以及我在執行中的角色#
自問並向組織內其他人（主管、同儕、員工）打聽：
- 公司目前的主要策略目標是什麼？
- 我們公司已經很強的是什麼？
- 接下來 6 個月／一年／長期，主要的需求、挑戰、機會是什麼？
- 我的團隊在這張圖中的位置在哪？
- 我的單位在 6 個月／一年／長期內最該處理的優先順序是什麼？
- 我在執行策略中該扮演什麼角色？
- 我未來 6 個月／一年／長期該承擔哪些主要需求、挑戰、機會？
- 我的主管與同事目前在組織內的主要目標是什麼？我能怎麼支援他們？
- 上一層的策略意圖是什麼？
- 在我管轄範圍內，我能做的關鍵選擇是什麼？
- 用什麼策略邏輯讓我的選擇對齊上一層？
- 我要怎麼把這套邏輯傳達給我的部屬？
對策略以及對我的風險#
- 我團隊未來最大的不確定來源是什麼？
- 外部風險（資金、與其他單位競爭、潛在重組等）有哪些？
- 內部風險（人事變動、團隊動態、辦公室政治）有哪些？
- 我自己未來最大的不確定來源是什麼？
- 對我的成功有哪些職涯風險（職業目標、訓練、認證、工作物流）？
- 對我的成功有哪些個人風險（健康、家庭、財務）？
A2：培養大局觀#
我組織的目的與角色#
- 組織為何存在？目的是什麼？
- 組織若不存在，世界會少了什麼？
- 組織為客戶提供什麼？又不提供什麼？這套提供物如何、為何能交付價值？
- 它為公司與股東產生什麼？
- 組織內的人如何對待客戶、其他利害關係人，以及彼此？
誰是關鍵利害關係人#
對每個候選人都問下列五題（要求的答案見括號）：
- 對組織績效有根本性影響嗎？（Yes）
- 我們能清楚說出想從這個關係中得到什麼嗎？（Yes）
- 這段關係動態嗎？我們希望它成長嗎？（Yes）
- 沒了這個關係或能輕易替換嗎？（No）
- 此利害關係人是否已透過其他關係被涵蓋？（No）
改變的機會在哪#
- 日常活動中內含哪些關鍵假設？哪些核心價值是「給定的」？
- 你對組織有哪些信念？目前是什麼讓組織有效運作？哪些領域投入過多或過少？
- 公司的競爭空間是什麼？有可能重新定義嗎？
公司內部正在發生什麼趨勢#
從人、流程、產品、策略四面觀察：
- 是否有重要員工到任或離職？外部聘用是否增加？
- 關係與權力動態是否有重要變化會影響我與我團隊的努力？
- 員工敬業度如何？會如何影響部門倡議的速度與品質？
- 其他部門有什麼關鍵流程或科技變化？
- 我從關鍵利害關係人收到的請求是否有模式？這些請求暗示什麼？
- 內部同事提供給團隊的服務有變化嗎？
- 公司推出的新產品、服務、地理區，會如何影響我的業務線？一連串新產品是否暗示方向轉變？
- 主力產品銷售下滑是否來自內部因素？
- 一連串收購是否暗示新方向？
- 全公司資源配置是否有變化？
- 利害關係人的優先順序是否有變化跡象？
- 綜合這些趨勢，對我的部門或工作意味著什麼？
A3：讓決策對齊策略目標#
我怎麼做策略決策#
- 既有的公司目標或優先順序中，哪些會被這個決策影響？
- 我面對的選擇有哪些實際可行的替代方案？
- 每個替代方案的利弊是什麼？
- 我缺哪些重要資訊？
- 我的選擇可能的短期與長期後果是什麼？一年後的影響是什麼？
- 我該考慮哪些利害關係人的觀點？哪些跨職能因素？
- 在這個情境下，最合適的取捨是什麼？
- 團隊為什麼支持我的決策？支持程度多少？
- （1–2 個月後） 這個決策結果如何？哪裡需要修正？我從中學到什麼？
A4：設定優先順序與管理取捨#
我怎麼為多個目標規劃執行#
- 我能同時做所有策略目標嗎？若不行，先處理什麼？
- 早期機會是否能帶出對其他目標有用的資源或知識？
- 我與團隊一次能做多少？資源夠同時推進多個策略專案嗎？
- 在推動新策略倡議的同時，要怎麼維持現有業務？
- 團隊有合適技能與經驗進入新策略領域嗎？
- 需要新聘或訓練既有員工嗎？投資多大？怎麼整合？
- 若市場或資源在規劃中變化，原本的競爭假設仍適用嗎？
- 調查是否帶出顯著改變假設的學習？
- 關鍵利害關係人之間是否有嚴重分歧？根因是什麼？
- 質疑者提出的是合理擔憂嗎？是否需要重塑路線？
A5：讓團隊與策略目標對齊#
團隊應該聚焦在哪些關鍵目標#
用六個問題驗證你的 Big Arrow：
- 它的成功會推動更大組織的使命嗎？
- 它與主要業務目標互相支撐嗎？
- 達成它會傳達「什麼最重要」的訊息嗎？
- 它會引導策略被執行嗎？
- 它的伸展度合適嗎？
- 我們對它感到興奮、有情感連結嗎？
我怎麼啟發團隊的策略思考#
- 我們今天在做什麼？
- 我們為什麼做我們在做的？為什麼是現在？
- 我們今天在做的，怎麼對齊大局？
- 對我們團隊來說，成功是什麼樣子？
- 我們還能做什麼來達成更多、更好、更快？
- 我們和競爭者哪裡做得不一樣？
- 我們要用什麼方法多了解產業趨勢與創新？
我怎麼向團隊溝通願景#
- 團隊最在意什麼？對於專案、目標或大策略，他們知道什麼？對團隊與組織目前感覺如何？期待什麼？
- 願景對他們相關嗎？他們會如何挑戰它？什麼會讓他們抗拒？
- 具體、可衡量的目標與時程是什麼？我能怎麼幫他們達成？
- 他們最終會獲得什麼好處？我在解什麼會讓他們生活變好的問題？
Appendix B：組織策略入門#
本書聚焦於策略思考的日常面向（理解目標、設定優先順序、對齊團隊），多半把「公司已有清楚定義的策略」當作前提。但隨著職涯前進，你會更深入參與策略制定。即使現在是新進或中層主管，理解領導者如何與為何設定組織策略，會幫你帶團隊更好地執行。
什麼是策略#
「策略是有意識地搜尋一份能發展與複合事業競爭優勢的行動計畫。」——Bruce Henderson（BCG 創辦人）
「競爭優勢」存在於差異中：
「你和競爭者的差異，就是你優勢的基礎。」
Henderson 認為兩個用同樣方式做事的競爭者無法共存——必須差異化才能存活。哈佛教授 Michael Porter 也說：「競爭策略就是要不一樣——刻意選擇一組不同的活動以交付獨特的價值組合。」
兩個典範案例#
Southwest Airlines#
不是靠模仿對手成為北美最賺錢的航空公司——它差異化於：
- 低價
- 頻繁班次
- 點對點服務
- 客戶滿意的服務體驗
Toyota Prius#
策略意圖是同時切入兩個重要客群：
- 想要對環境友善、便宜運行車輛的人
- 想要最新汽車工程的人
公司也希望由 Prius 累積的學習，讓自己在一項巨大未來潛力技術上佔得領先。
三種策略定位（Strategic Positions）#
Porter 把策略視為「用不同方式進行不同活動，或用不同方式進行相同活動」。三個有時重疊的來源：
需求型定位（Need-based）#
服務一群可辨識客戶的全部或大多數需求。例如 Target 對「形象敏感型購物者」的聚焦。
多樣性型定位（Variety-based）#
從產業全部產品／服務中選擇一個窄子集。若能更快、更好、更便宜地交付就能成功。例如 Walmart 過去不擺電器與電子產品的決定。
通路型定位（Access-based）#
基於對客戶的可及性。例如折扣商城選擇開在低收入社區，避開郊區購物中心的競爭，並提供無車購物者方便的接觸點。Target 把店設在都市環境也是這類。
策略要交付價值#
只是「不一樣」不會讓你存活，策略還必須交付價值。客戶對價值的定義不一：成本更低、更便利、更可靠、更快交付、更具美感、更易使用……。
自問四個問題：
- 我們以「需求／多樣／通路」中哪一個來差異化？
- 我們的定位如何把客戶從對手那邊吸過來？又如何把新客戶帶進市場？
- 我們的策略想提供什麼價值？真的有交付嗎？
- 這份策略為公司提供什麼有形的優勢？
策略的五個制定步驟#
哈佛教授 Clayton Christensen 提醒：策略制定不是日常工作。「主管透過一再面對問題磨練管理能力——但改變策略不是經常面對的工作。一旦公司找到有效的策略，他們會用它而不是改它。因此多數管理團隊並未發展出策略思考的能力。」
無論是要重塑既有商業模式或從零建立新事業單位，都要分析公司外部環境如何與內部資源連結。策略制定的本質就是找出機會威脅與你的能力之間的獨特連結。
進行的順序很重要：先辨識外部問題，再向內找解。反向流程很少成功——一個不立基於真實業務需求的策略倡議，多半會讓你更不具競爭力。
Step 1：向外看，辨識威脅與機會#
組織的外部環境裡總有威脅：新進入者、人口變化、可能斷供的供應商、可能取代的替代品、客戶付款能力下滑的總體趨勢；機會則藏在新興科技、未被服務的市場……。
問題清單：
- 我們所處的經濟環境是什麼樣？它怎麼變？
- 5 到 10 年後客戶會期待我們什麼？
- 我們現在或即將面臨的主要威脅有哪些？
- 競爭者目前在哪些方面難以適應？
- 我們眼前有哪些可能的盈利機會？相對風險？
Step 2：向內看，盤點資源、能力與作法#
內部資源與能力會框定（或限制）你的策略：要進攻電子業未被服務市場的策略，若公司缺乏資金與人力知識，就跑不動；要求員工有創業精神的策略，若公司用「年資」獎勵而非「個人績效」，也走不了。
問題清單：
- 我們作為組織或團隊的核心競爭力是什麼？相對對手的優勢在哪？
- 哪些資源支持或限制我們的行動？
- 我們的雇用實踐鼓勵什麼態度與行為？
- 我們的人力擅長什麼？卡在什麼？
- 在這裡推動真正的改變需要什麼？
Step 3：考慮各種變革策略#
有了外部與內部的圖像後，思考可能的方向。Christensen 建議策略團隊先把找到的威脅與機會（他稱為「驅動力（driving forces）」）排序，再對每個進行宏觀討論。
與所有點子發想會議一樣，逼團隊產出多個替代方案。常常一件事不只有一種做法，兩個策略中最好的部分可組合成更強的第三選項。
此階段保持開放：核對事實、質疑假設、辨識資訊缺口、與長年員工、領域專家、產業同業驗證構想——廣納反應以對抗群體迷思。
Step 4：建構策略支持活動的良好「契合」#
「Southwest 的策略不是一堆零件，而是一整套活動系統。它的競爭優勢來自活動之間的契合與互相強化。」——Michael Porter
Southwest 案例：快速登機門周轉允許頻繁班次與最大化高價飛機資產；同時與低成本、高便利的客戶價值主張對齊；高動能的地勤、無餐點政策、無轉接行李——所有活動都支撐快速周轉。
問題清單：
- 我們執行策略所涉及的活動與流程有哪些？哪些最（或最不）重要？
- 我們能怎麼修改各活動以更好地支撐策略？這些變化能怎麼複合我們的優勢？
- 我們需要規劃哪些資源與限制？怎麼實施最高優先、最高影響的變化？
Step 5：建立對齊（Create Alignment）#
策略制定完成後只完成一半，另一半是執行（implementation）。
理想情況下，公司每個層級的員工都應該理解：
- 策略是什麼
- 他們在策略中的角色
- 策略對組織與個人的好處
只有當員工對這三點有強掌握時，他們才會有能力且願意去執行。
主管在這個流程裡同時扮演兩個角色：
- 協調者（coordinator）：組織部門的工作以支撐業務的策略意圖——撰寫指派、簡化流程、重塑角色，讓沒人時間被浪費、每個人都連到共同的目的感
- 溝通者（communicator）：幫員工理解策略以及自己的工作如何貢獻——即使是最初階員工，也應能說明組織目標以及自己每天的努力如何契入