作者：Paul Leinwand、Joachim Rotering
「願景家」與「執行者」的區分已經失效#
幾十年來，我們習慣把領導者分成兩種：**願景家（visionaries）**接受策略、想偉大的事；**執行者（operators）**把事情做成。我們直覺知道應該存在能跨越兩者的領導者，但實際上很少。
Strategy&（PwC 的策略諮詢部門）對 700 位主管的全球調查顯示：只有 8% 的公司領導者被認為同時擅長策略與執行。
你不能只選策略或執行#
過去也許可以靠單一面向勝出——願景家改寫世界、執行者壓垮對手。但今天兩者已不能切開：
我們需要能向客戶做大膽承諾、又能讓組織真的兌現承諾的領導者。
案例：Starbucks 的「第三個地方」#
Howard Schultz 為 Starbucks 設下的願景：成為家與工作之外的「第三個地方（third place）」。
但他不是靠告訴員工「請熱情友善」就達成的。Starbucks 兌現承諾，是因為承諾與公司獨特能力緊密綁定。
不是裝潢與布局創造了那種氛圍，而是櫃台後的人理解他們的工作如何融入共同目的——他們可以一起把事情做得很好，不需要照腳本走。
Schultz 為此打造了 relationship-driven、「員工優先」的能力：
- 員工被稱為 partners，不是 employees
- 即便兼職員工（在美國）也享有股票選擇權與健保
- 全球金融危機高峰期，當其他公司削減 HR 費用時，Starbucks 反而增加員工訓練投資——咖啡品鑑、可換取高等教育學分的課程
- 從音樂、家具到廁所——所有體驗都被「策略性地」設計，因為廁所讓客戶能在「第三個地方」停留
Howard Schultz 這類領導者不只擁有兩種技能——他們深深重視兩者的連結。大膽願景必須包含野心目的地與妥善構想的執行路徑。
在差異化困難的今天（例如 Apple 在 Steve Jobs 之前不會被科技業重視的「設計能力」），這份結合越來越重要。
三步驟把策略與執行並重#
掌握兩者的領導者：
- 建立大膽但可執行的策略
- 確保公司的投資對齊變革
- 讓整個組織受激勵踏上這段旅程
1. 問公司「我們已經擅長什麼」#
不要先設下高大上的計畫然後要求各部門「盡力執行」。
從 「我們擅長什麼？」「我們能達成什麼？」 開始，明確列出「為實現策略，我們必須卓越的少數差異化能力」。
2. 把預算流程連回策略#
預算流程是縮小「策略到執行」鴻溝的最重要工具之一。成本不是要被管理的外生變數，而是把最重要的事做好的投資。
但很少有公司預算與策略真正連動。如果你的公司只是把預算上下調幾個百分點，問問自己：這些投資真的反映最重要的工作嗎？
3. 用「人話」表達策略#
Strategy& 對 540 位主管、管理者與非管理者的調查顯示：只有 28% 的員工覺得自己與組織的目的與身份完全連結。
激勵個人是縮小策略與執行鴻溝的極度未被利用的槓桿。把策略用「人的語言」表達——這個公司需要建立什麼能力、需要哪些技能——能：
- 幫公司聚焦於培養對的人才
- 讓個人理解他的角色如何融入整體策略，把工作看得更深刻地相連
跨越三階段的策略到執行檢核問題#
Stage 1：建立策略#
- 你是否清楚「我們以什麼方式為客戶加值，且是別人做不到的」？以及讓你能在那價值主張上卓越的具體能力？
- 你是用「先建策略再想執行」的傳統做法，還是先問「我們擁有（或能建立）執行這份策略所需的能力嗎？」
- 面對破壞時，你是用既有優勢去塑造世界，還是等變化發生、按別人規則玩？
Stage 2：把策略翻譯到日常#
- 你是否堅定執行已決定的事？必須對策略與成功要件非常清楚，並溝通到每個人都知道自己該做什麼
- 是否有可見的計畫（新技術、新流程、訓練課程）來建立關鍵能力？
- 預算流程是否與策略連動，把資金重新配置到最關鍵的地方？是否把策略翻譯成個人目標與獎勵？
Stage 3：執行策略#
- 你是否每天激勵員工理解他們所做的事如何連結到關鍵策略槓桿？
- 是否讓員工跨部門協作以解決跨職能挑戰？
- 你是否不只追蹤績效，也追蹤少數關鍵能力的建立與規模化？
- 領導團隊是否參與執行——不只看結果，還持續挑戰並支持組織提升關鍵能力？是否對團隊「該達成什麼、何時達成」設定足夠高的目標？
結論#
能成功跨越策略與執行的公司，未來上升空間巨大。能在「願景家」與「執行者」之間自由切換的領導者，將把組織轉變為超級競爭者（super-competitors）。