作者：Peter Bregman

失眠的不是策略，是人#

全球出版公司 Maxreed 的 CEO Paul（化名）失眠了。出版業變化比多數產業都快，但 Paul 失眠不是因為策略——他已經有一份巧妙利用新科技的計畫，董事會與領導團隊也已對齊；公司也已重組（新部門、新職務、流程設計）以支撐這份策略。

那他在擔心什麼？人。

訂出聰明策略很難，但讓人去執行那份策略，難 10 倍。執行不力的策略，無論多聰明，都一文不值。

換句話說，組織最大的策略挑戰不是策略思考——而是策略行動（strategic acting）。

Big Arrow：把所有人對齊到同一個方向#

要執行良好，員工必須極度對齊、聚焦於最高影響力的行動——但即使在運作良好的組織中，員工依然方向不一致、焦點過廣、彼此抵銷。

多數組織以為靠「溝通計畫」就能對齊：

但策略「溝通」即使每天做，也無法等同於策略「執行」。

• 策略制定與溝通：關於知道某件事
• 策略執行：關於做某件事

「知道」與「做」的鴻溝，本身就很大；再加上「每個人要彼此對齊」，鴻溝更大。

策略執行被多數策略顧問忽略，因為它本質上不是策略挑戰，而是人類行為挑戰。

Big Arrow 流程：六步驟#

作者經 25 年實驗整理的方法，在 Maxreed 實施。

Step 1：定義 Big Arrow#

與 Paul 及一小群領導者共同辨識未來 12 個月最重要的單一結果。Maxreed 的 Big Arrow 是：建立一份由整個領導團隊共同支持的策略與產品 roadmap。

最難的部分是收斂到那一件最重要的事——一件能催化其他策略前進的事。

用六個問題驗證 Big Arrow#

若以下六題都答「是」，你的 Big Arrow 大概對了：

• Big Arrow 的成功會推動更大組織的使命嗎？
• 它與你主要業務目標互相支撐嗎？
• 達成它會向組織傳達「什麼最重要」嗎？
• 它會引導你的策略被執行嗎？
• 它的伸展度合適嗎（appropriate stretch）？
• 你對它感到興奮、有情感連結嗎？

同時建立行為清晰度#

挑出最能導向結果的行為。Maxreed 的行為是「以信任與透明度進行協作」。

決定方法：問「我們在組織中看到哪個現有行為，會讓 Big Arrow 更難推進？」然後表達它的反面，那就是 Big Arrow 行為。

Step 2：辨識最高影響力的人#

與 Paul 及 HR 夥伴一起辨識對達成 Big Arrow 最關鍵的人。Maxreed 案例選了 10 位：在專案中扮演核心角色、已具組織權威、且高度連結網絡。

判斷準則：

• 誰最能影響箭頭的前進動能？
• 誰是組織內的影響者？
• 誰對 Big Arrow 結果或行為有非比例的影響力？

Step 3：決定他們要聚焦在什麼#

與每個人及他們的主管一起決定：

• 關鍵貢獻（Key contribution）：對 Big Arrow 推進的關鍵貢獻
• 核心優勢（Pivotal strength）：讓他能做出關鍵貢獻的優勢
• 遊戲改變者（Game changer）：他若改善這一件，最能提升他做出關鍵貢獻的能力

流程成功的關鍵之一是簡潔——每人只挑一個 pivotal strength、一個 game changer。試圖在所有事情上前進，是「最重要工作無法前進」的最大障礙。簡潔強迫我們做選擇。

Step 4：進行雷射聚焦的教練對話#

確認對的人有對的焦點後，用 30 分鐘一對一教練：

• 教練不是修復個人缺點
• 而是讓個人在 Big Arrow 的關鍵貢獻上推進清晰進度
• 行為層面的議題，僅在它阻擋當前任務時才討論

Step 5：蒐集並分享資料#

教練多人時，可以保持個人對話的嚴格保密，同時把組織趨勢與障礙的資料回報給 Paul 與領導團隊。這不是意見調查資料，而是「真正阻擋公司最有價值的人推動最重要事項的具體障礙」。

主要發現之一：跨職能協作不足。Paul 把關鍵的人聚一起公開討論，最終啟動跨職能版的 Big Arrow 流程，把原本不協作的部門領導者納入，讓「他們需要一起達成什麼」打破了部門牆。

Step 6：放大績效#

Paul 處理組織層面的障礙時，教練繼續幫助關鍵的人面對個別挑戰：怎麼溝通優先順序、怎麼處理抗拒者、怎麼影響不向你回報的人、怎麼對干擾說不。教練優先協助跨團隊建立關係，呼應「以信任與透明度協作」的關鍵行為。

量化成果#

進行中對受教練者與其他人發出問卷，比較教練前後在三項上的有效程度，98 份回應：

換言之，關鍵貢獻者在推進公司最重要工作上有了巨大牽引力——並且，更廣的組織也注意到了。這正是運動如何啟動。

結論#

策略執行不是某個瞬間，而是跨越時間的數千個瞬間。Big Arrow 流程的意義在於：把那些瞬間串成同一個方向。