作者：Jessica Avery

策略不只是「開始」，更要懂得「結束」#

談策略時，人們常聚焦於「我們應該開始做什麼新事？」但很多管理者忘了關鍵一步：離開過去。

Tuck School of Business 教授 Vijay Govindarajan 在《The Three-Box Solution》中提出三個資源分配的「盒子」：

• Box 1：管理當下——優化核心業務
• Box 2：忘掉過去——放下不再相關的價值觀與做法
• Box 3：創造未來——發明新商業模式

Box 1 與 Box 3 通常拿走多數注意力，Box 2 卻最常被遺忘。決定放下某件你投入大量時間與感情的事，是個艱難選擇。但要交付有價值的工作，就必須認真辨識並停止那些干擾或分散注意力的舊任務。

為什麼放手這麼難：人性的兩個障礙#

1. 沉沒成本與情感依附#

我們對倡議的情感依附常常擋住「它到底還有多少價值」的清晰判斷。過去投入的時間與精力會讓我們看不見它的未來貢獻。

理想做法：像《Star Trek》的 Mr. Spock 一樣理性，三步走：

1. 估計現在做的事的價值
2. 估計還能做的事的價值
3. 如果替代方案產生的價值更大，立刻切換

2. 我們低估機會成本#

機會成本（opportunity cost）是「你沒做但本可以做的事的價值」——可能是你沒開的新店、沒推出的新產品、沒採取的新行銷做法所帶來的銷售。

機會成本因為模糊、難量化而被低估——但它可能是公司最大的成本。想想：若 Apple 當初決定不做 iPhone、繼續守住電腦本業，那個機會成本會有多大？

案例：捨 50,000、取 100,000#

假設要新增一條產品線，預估每年帶 $100,000 價值。但要啟動需把 3 位業務行銷從現有產品（年產生 $50,000、銷售已開始下滑）抽出。

結論：放掉穩定但下滑的舊產品（最多損失 $50,000）以換取更大、更獲利的機會（$100,000）。

殭屍專案（Zombie Projects）#

過時的專案常常變成「殭屍」——它存在只是因為它一直在那，產生越來越少的價值，但拒絕死亡。例如：

• 社群團隊投入大量時間寫推廣貼文，卻沒看到銷售明顯成長
• 行銷主管做的電子報，開信率與點擊率都很低

員工花在過時目標上的每分鐘，都在錯失對真正優先事項可貢獻的金額。

Telex 的奇異案例#

Telex 機在 1930 年代崛起、1980 年代達到高峰。傳真與電郵興起後，它逐漸變得笨重與昂貴。但 AT&T 與 British Telecom 直到 2008 年才終止 Telex 服務——服務了 20 年的萎縮市場。

殭屍是怎麼維持下去的？

• 公司裡的 Telex 專員每小時檢查機器、補紙與墨、做維護——他發現訊息越來越少
• 他不會建議降到一天檢查一次或改用傳真／電郵——這會讓他被當成偷懶者，甚至失去工作
• 同事不想點破他的工作已經過時
• 「畢竟還有幾個客戶會用，留著沒什麼壞處」

「壞處」是：花在這台過時設備的時間與精力，意味著其他更急迫的需求沒有得到應有的關注。

現狀偏誤（status quo bias）#

人類演化出對「保持原樣」的強烈偏好，這在野外生存時很有用——但在組織裡導致僵化的慣性。情感、現狀偏誤兩相加總，讓 Box 2 的努力一開始就站在不利位置。

如何決定該砍掉什麼#

1. 翻轉舉證責任：讓專案自己證明它還值得做#

預設做法常等到「全體共識它沒用」才停。這在三個層面都錯：

• 共識總是來得太晚：等到大家都同意它過時時，你已浪費了好幾年資源
• 舉證責任放錯邊：我們要求「停掉它不會造成傷害」的證明——應該反過來問「我們能證明它現在創造價值嗎？」
• 孤立評估：把「停掉沒傷害」當成獨立判斷，而不是與「不做這個能做什麼」比較。做一件加 $1,000 價值的事看似有價值，但若你忙到沒資源去做能加 $10,000 價值的新事，就是「省了銅板、丟了銀元」

對 Telex 之類的例子，要問：

• 在 Telex 上收訊息相對於現代系統，多創造的價值是什麼？
• 若不再支援 Telex 網路，省下的錢與員工時間能用在哪？

如果現有部分能證明它的價值大於替代選項，就保留；否則，就是該丟掉的訊號。

2. 對大、中、小專案使用不同方法#

公司裡的工作從大到小規模各異，每種需要不同處理方式。

大目標（在你部門之上）#

公司級的策略目標。砍掉一個會釋出大量資源用於更有價值的替代選項。

• 你身為中層主管可能無權決定
• 必須由上而下，且通常會引發爭議
• 上層必須介入做出艱難決定

中型目標（你部門之內）#

你身為主管能擔任「辨識者、評估者、決策者」。隨時把核心目標放心上，問：

• 我們為什麼做這個？它有加值嗎？這份價值有沒有縮水？
• 我們做的報告有沒有引發後續討論？
• 我們服務的客戶買得越來越少嗎？
• 我們行銷的客群正在變得不相關嗎？

找殭屍的線索：來自利害關係人的回饋變少、緊迫感降低、延遲時沒有後果。聽聽你的直覺——若做某件事讓你隱約覺得「沒意義」，你可能正在做一件正在變殭屍的事。

小任務（你部門內的日常瑣事）#

單一一件小任務變殭屍影響不大，但累積起來是組織的巨大拖累。

例如：

• 真的需要校對三輪萎縮市場的水管供應商行銷郵件嗎？第二輪夠不夠？
• 一件 10 分鐘的小事 × 數十件 = 為團隊釋出幾小時去做更有價值的事（例如更新公司網站吸引潛在客戶）

鼓勵每個成員主動辨識並移除這些小殭屍，並用更高價值的工作取代。當你指派一件高曝光新專案時，他們會本能地把低優先事剔除——但要明確告訴團隊：「我們在加入更高優先工作，因此既有工作會需要重塑、授權或丟棄」。

過程不會完美。某個被刪掉的「低價值」事，可能後來證明價值比預期高、需要恢復。發生時不要放棄新流程、不要怪員工——把它加回來，並承認它是中等價值。

反過來，如果你的團隊從不犯這種錯，那大概是還沒夠用力地推動 Box 2 流程。

結論#

目標是讓組織在所有層級都靈活有彈性、朝未來移動。離開過去要求你放下偏誤，讓所有目標與專案證明它們的價值。當你主動辨識與剪除 Box 2 項目，並鼓勵團隊也這麼做，就能確保你們追求的優先事項真的對業務最有價值。