作者：Liane Davey
策略不是大決策的特權#
要更具策略性，並不代表你要做影響整個組織的決策、或分配稀缺的預算。它只要求你把每一個哪怕最小的決定，都放回組織更大目標的脈絡裡。
培養一段能讓你獨家了解供應商、客戶或競爭者的關係——也是高度策略性的行為。每個人都有機會更策略地思考。
你看起來不夠策略，是因為你太忙#
如果你不被視為策略思考者，多半因為你太忙。會議、Email、電話、即時要求把你切碎，剩下能深度思考的時間很少。
結果是：
- 反射式決策多於反思式決策
- 反射式決策容易倚賴「過去有效的做法」
- 在靜態世界裡這沒問題——但你的產業、競爭者、客戶都在以前所未有的速度改變
- 重複舊做法的風險，可能不亞於甚至超過嘗試新方法
反思的三個關鍵問題#
決策前花時間反思：
- 涉及什麼？涉及誰？
- 利害關係是什麼？
- 機會是什麼？風險是什麼？
第一眼看似機會的事，可能藏著重大風險；第一眼看似冒險的事，可能藏著重要機會。沒有反思，就會把這些表面與真相混為一談。
不要只低頭做完待辦清單#
繁忙的另一個典型反應：列一張清單、低頭把事情做完。但「窄聚焦」會壓縮策略性的可能。
策略思考者的特徵是：在他人看不見的地方建立想法、計畫、人之間的連結。
案例：銀行高管的 IT 採購#
某銀行資深主管在加勒比海地區尋找新的 IT 廠商，當下另一部門正在制定新的客戶服務標準。
- 反射反應：繼續走自己的採購流程
- 策略反應：把系統需求與服務標準合併考慮，產生一套更好的客戶互動協議，讓資料即時可用、互動更有效率
關係本身也是策略：他請這家新 IT 廠商把已實施新系統的其他客戶介紹給他——這讓他能向同業請教如何優化合約與這段關係。
策略思考者把世界看成一張「想法與人互相連結的網」，並在這些連結點上找到推進自己利益的機會。
真正的試煉：敢做選擇#
連結了再多的點，仍然會碰到「不可能全部都做」的現實。
- 可能性無限，但時間、金錢、資源有限
- 因此必須能也願意做選擇——決定要做什麼、不做什麼
- 關上一扇門以開另一扇門需要兩種能力：
- 行動的勇氣：你之後可能因此被責備
- 放棄的自信：那也許是錯失的機會
你的策略性最終會在「選擇」這個點上被檢驗。做選擇有風險，但不選——把有限資源攤在太多選項上——的風險更大。採取行動再修正方向的人，會比停滯不動或想全部都做而拖延的人，更被視為策略思考者。
三個提升策略貢獻的具體動作#
你不需要新頭銜、更多控制權或更大預算就能變得更策略，你只需要在思考與行動上更刻意。
具體做：
- 投入時間與精力反思你正面對的情境與決策
- 連結你過去從未連結過的想法與人
- 有勇氣做選擇：要做什麼、不做什麼
當你穩定地做這三件事，你的策略貢獻就會明顯增加——同時，別人也會看見它。