作者：Rosabeth Moss Kanter

領導者必備的兩種視角#

2010 年 BP 在墨西哥灣的鑽油平台爆炸，11 人罹難、造成美國史上最大規模漏油事件。當時的 CEO Tony Hayward 卻把焦點鎖在「這對自己職涯的影響」——一週後他對倫敦辦公室裡的高管說：「我們做了什麼活該遭遇這個（What the hell did we do to deserve this?）」一個月後對記者說：「我想要回我的生活（I’d like my life back）」。他無法跳出 10 英尺的視野，只能把危機視為自己的私人魔鬼。最終他被迫請辭。

領導者觀看世界的鏡頭，會直接決定他做出怎樣的策略決策——尤其是在危機中。Zoom in 看細節（可能近到看不出意義）、Zoom out 看大局（可能漏掉細微差異）。最佳領導者把這兩個視角當作可移動的位置，而非固定立場。

Zoom In：細節清晰，但脈絡可能缺席#

案例：零售連鎖 CEO「John Jones」#

接手父親的小型零售連鎖、靠 zoom in 模式成功從 2 家擴張到 30 家——他持續尋找下一個好店點、新商品、網站訣竅。靠的是個人人脈與直覺，而不是分析。他不喜歡策略規劃，甚至把一位會問「規劃」的銀行家從顧問會中剔除。

但當景氣下行：

• 直覺不再夠用，家人與關鍵員工開始質疑他的決策
• 他沒有接班計畫
• 他做收購靠個人喜好或對方想賣
• 他沒有總體理論判斷該追哪些機會
• Zoom in 限縮了公司未來成長空間

案例：專業服務公司 CEO「Sam Lee」#

在他十年的任期裡，公司成長平穩。他擅長以小俱樂部式聚會處理問題、不愛在公開會議討論。對個別請求總是樂於協助、習慣以「例外」取代「政策」。

結果：員工間出現大量私人交易（不在預算表上的撥款、休假特權、留職停薪、家庭照顧假）。當競爭轉劇、法規壓力加大時，這套做法崩潰：

• 「例外」累積但邏輯從未被處理
• 年輕員工開始擔心規則與公平性
• 偏袒之說在走廊間流傳
• 士氣與生產力下降，公司聲譽與招募力受損

繼任者一上任就立刻 zoom out：宣示幾個明確的策略優先順序、用清楚的書面政策取代非正式例外、並在大會議裡公開討論。

Zoom in 的常見陷阱#

• 政策變政治：把所有決策變成關係交換，「為我做這件事」成了組織決策的薄弱基礎
• 抗拒改變：因為改變會破壞社交平衡
• 把自我擺在組織之上：對被認為的小冒犯過度敏感（例如某科技公司 CEO 因雜誌報導不悅，便終止對該媒體的廣告——員工因此不敢報壞消息）
• 誤把「個人化」當「自我反思」：自我反思需要從遠處看自己；對自我的執著卻是 zoom in 強化的副產品

Zoom Out：看清地圖，但細節容易消失#

案例：Garanti Bank 前 CEO Akin Ongor#

把一家土耳其中段班的銀行帶到全球能見度。當他宣布裁員引發工會抗議與死亡威脅時，他拒絕把攻擊個人化，反而走向媒體，把對話拉到銀行行動背後的原則——讓員工、公眾與政府官員看見裁員是經濟轉型脈絡下、為了讓重要機構長存並未來創造更多工作而做的決策。抗議因此平息。

案例：Procter & Gamble CEO Robert McDonald#

在追逐當前獲利的同時，持續問「什麼能支撐公司的可持續性、並讓核心價值不變」。能在不同地理區與業務線之間提取共通模式，又欣賞文化差異。他親切但不個人化議題，常重申「我是這個必須延續、超越自己的機構的看守者（steward）」。

Zoom out 的陷阱#

• 與利害關係人脫節：他們需要看到立即成果、確認細節無誤，才會支持長期大局思考——所以宏大願景必須搭配「小勝利」展示可行性
• 看不到新機會：站太高，反而錯過正在浮現的威脅與機會
• 忽略可能改變局面的「異常事件」：例如《社群網戰》電影中描繪的「校長把 Facebook 視為又一個學生草創專案而打發 Winklevoss 兄弟」——回到現實，那位（疑似當時哈佛校長 Lawrence Summers 的化身）過度聚焦於長期計畫與機構的廣角視野，疏忽了人際互動，最終失去支持與職位
• 顯得遙遠冷漠：歐巴馬（Obama）總統在金融危機時 zoom out 處理大系統議題，被說成沒能說服一般美國人他在處理他們的問題；他的 Keynes 主義式行動可能長期奏效，但 Keynes 自己曾說「In the long run we’re all dead（長期下來大家都死了）」——支持小型企業在地方銀行貸款這類「zoom in」式做法或許能幫他更好地溝通自己其實在尋找接觸更多人的解方

卡住的代價#

當人卡在尺度的某一端、無法切到另一端：

• Zoom in 者糾纏細節，讓 zoom out 者覺得無法談模式與策略
• Zoom out 者談理論顯得空洞，讓 zoom in 者覺得抽象不切實際
• 雙方失焦地談話、溝通失敗

這呼應社會學家 Thorstein Veblen 提出的「訓練後的無能（trained incapacity）」——花太多時間在偏好的模式上，另一邊就會萎縮。

INSEAD 教授 Herminia Ibarra 的研究發現：女性在 21 世紀領導力多數面向（建立關係、協作、團隊合作）得分都高，唯獨「設定願景」較低。關係靠 zoom in 培養、願景需要 zoom out。這可能源於性別刻板分工：男性被賦予大局決策、女性被賦予照顧型工作——後者本質需要 zoom in。

同時 zoom in 與 zoom out#

最佳領導者來回切換 zoom 鈕。面對危機時，他們同時處理當前情境與尋找結構解方：zoom in 看問題、zoom out 找類似情境、根因、與能防止危機重演的原則或政策。

兩個典範#

• Daniel Vasella（Novartis 前董事長與 CEO）：精神科醫師訓練讓他能 zoom in 周遭人的情緒；策略家身份讓他能 zoom out 看產業變遷以引導出售、收購與內部重整。個人價值與全球趨勢並重
• Indra Nooyi（PepsiCo CEO）：從原則層級看食品飲料業必須朝改善健康轉型的大局，又能 zoom in 既有業務線的預算分配。她創設了「Chief Science Officer」與全球營養事業群（連結中央 R&D），讓原本分權的組織既能放眼全球，又能照顧地方差異

鼓勵團隊也練習切換#

P&G 像多數消費品公司一樣使用大樣本市場調查（這是 zoom out）。但他們也會送員工進駐家庭體驗（這是 zoom in）——觀察到的家戶細節最終會影響投資決策。

IBM 的 Corporate Service Corps 把大局與細節整合進全球領導力培訓：派多元團隊到陌生地區做為期一個月的實地任務，親手解決具體問題，同時獲得跨國跨文化的廣角觀點。

把 zoom 當作日常工具#

「Zoom」的語言提供一種客觀討論視角差異的方式：

• 「Let’s zoom in on that problem.」
• 「Let’s zoom out to put it in perspective.」

把它變成 checklist，可避免：

• 過度個人化：提醒自己往上幾層回到原則
• 過度概括化：提醒自己回到具體情境

每個人都能用 zoom 的原則自問：「這個行動符合整體目標嗎？」、「資訊夠不夠支持我推進這個論點？」

重點不是在大局與細節之間二選一，而是學會在這條連續軸上自由移動。Bill Clinton 的政治天才正是能在一場演講或對話裡，瞬間切換 zoom：既能「感同身受你的痛」，又能把事件放進歷史與國際脈絡。這種動態能力，正是策略思考的精華。