作者：Alan Iny、Luc de Brabandere
不確定性不是要消除，而是要擁抱#
擁有長期視角很困難。人們在面對看不清的未來時，常會本能地想降低不確定與風險。但這種反應反而會壓抑「可能讓你看見新可能性」的新鮮思考。
創造性思考的本質，不是預測未來，而是擁抱不確定——並透過這份擁抱，為團隊與組織創造機會。
要創造性地思考未來，需要三件事：
- 對眼前複雜、快速變動世界的敏感
- 預期意料之外破壞的能力
- 願意持續重新評估自己最基本的信念與假設
步驟 1：理解人腦如何思考#
人腦有偏見：傾向接受支持既有信念的想法，而非與之矛盾的。這會破壞新鮮思考的能力。
經典案例：
福特（Henry Ford）堅信全黑的 Model T 永遠會被消費者喜愛。當其他車廠開始推不同款式與顏色時，他仍拒絕改變。多年驚人創新讓汽車普及到大眾後，他卻陷入了 anchoring bias（錨定偏誤）——以過去經驗為錨來做（或不做）新的決策。
要鬆開大腦：
- 注意自己與同事的關鍵假設可能被哪些認知模式塑造
- 思考組織的未來時，問：「我們的『既定做法（the way we do things here）』還相關嗎？」
- 建立一種文化，讓人持續挑戰對組織、產業、世界的假設
步驟 2：質疑組織的根本信念#
創造性思考是「換一種看法」——更新一個或多個你的心智模型（mental models）。先做一份「信念稽核（beliefs audit）」：
訪談或調查同事，問：
- 你日常活動中內含的關鍵假設是什麼？哪些「既定規則」是你或組織預設運作的前提？哪些核心價值是「給定的」？
- 你對組織的信念是什麼？目前是什麼讓組織有效運作？哪些領域投入時間與資源「過多」，哪些「過少」？
- 你的組織的競爭空間是什麼？有沒有重新定義它的方式？
- 如果你或你的組織不存在，世界會有什麼差別？會少了什麼？
這只是樣板問題，可依組織當下需求發展更多。
案例：Google 從搜尋公司到「什麼都想知道」#
Google 最初想做最強的搜尋引擎——它做到了。要進入新一輪成長，領導層必須重新看待自己。
只有當他們挑戰了「我們是搜尋引擎公司」這個長期假設後，才有了「我們什麼都想知道」的新概念，並由此誕生 Google Earth、Google Book Search、Google Labs，以及對搜尋本身更多的改良。
步驟 3：用「展望式思考」處理趨勢與破壞#
採取一個寬廣、長期的視角，對組織內外正在發生的所有可能性保持開放。
巨型趨勢（Megatrends）的價值#
巨型趨勢是大規模、跨領域的社會、經濟、政治、環境或科技變化。例子：
- 替代能源興起
- 巴西、中國等快速發展市場
- 行動連網的普及
巨型趨勢會同時影響你公司、客戶、競爭對手——以及你的家庭與社區。
整理你的趨勢清單#
列出你認為會在較長時間（例如 5–10 年，依產業而異）內發酵、影響廣大、能引發多種策略回應的議題。然後問：
- 哪些趨勢會成為形塑我組織未來的「關鍵向量」？
- 哪些看似無關的趨勢，可能反而是出乎意料的關鍵？
對每個趨勢，再問：
- 我們最沒準備好應付哪一個？
- 是否有就在眼前但還沒處理的趨勢？
警告：別忽略你不熟的玩家#
一家歐洲百貨集團堅信未來在中國，因為當地中產的購買力上升。但領導層中沒有一個人聽過淘寶（Taobao）——當時最像中國版 Amazon 的存在，正以兩位數成長率擴張、興建配送中心、聚焦顧客關係與忠誠度。
趨勢資料不夠，還必須維持「保持懷疑」的氛圍，才能用新方式看資料。
結論#
創造性思考未來不是去除不確定，而是擁抱它。當你能：
- 質疑既有假設
- 挑戰核心信念
- 用展望式思考組合趨勢與破壞
你才更有準備地面對任何未來——而不是被未來打個措手不及。