作者：Ron Ashkenas

為什麼長期思考這麼難？#

當分析師把單季 84 億美元的獲利稱為「令人失望」、把 57 億美元稱為「糟糕」時，可能會讓人覺得荒謬。但這正是 2012 年第二季 Exxon Mobil 與 Royal Dutch Shell 收到的評語。

華爾街每季的「品質評估」會直接影響投資人，導致高管把焦點放在達成短期獲利目標上，而不是創造長期價值。即使策略本身正確，也得花大量時間解釋「為什麼這季沒達標」。

實際情況是：

• 即便面對油價下跌、天然氣供給上升、總體經濟疲弱、成本上升等公司無法控制的因素
• Exxon Mobil 與 Shell 仍持續做長期投資，並交出數十億美元的獲利
• 然而媒體與分析師仍把它形容為「令人失望」

許多公司為了討好這種短期壓力，會做出裁員或高價收購等決策——事實上，宣布大規模裁員是短期內最可靠的拉抬股價方法之一。

多數組織不能用季度衡量#

• 策略需要時間發酵與結果
• 主管也需要時間培養自己與團隊的能力
• 短期成果有意義，但只有在「長期價值創造」的脈絡下才有意義

如果失去長期脈絡，短期勝利會犧牲未來。

在短期壓力下守住長期視角的三個做法#

1. 維持一個動態、持續更新的策略願景#

不是策略規劃書，而是一張回答以下問題的圖：

• 3 到 5 年後，你的組織（或單位）會長什麼樣子？
• 在市場／產品、財務、營運、組織四個面向會有什麼變化？

具體做法：

• 與直接部屬（與其他利害關係人）共同產出
• 把關鍵點濃縮在一頁內
• 把這張圖當作 true north（真北），用它指引所有重大決策

2. 確保所有專案都有一條通往策略願景的視線#

• 挑戰每一個時間或精力的潛在投入：「這會把我們推近願景嗎？或它是抵達願景的奠基石嗎？」
• 這會逼你持續地重新平衡手上的專案組合
• 把那些大概不會讓你前進的事剔除掉

3. 準備好挨砲#

• 會有一些週、月、甚至幾個季，結果不上升或不如你（或分析師）的期待
• 長期價值不是直線型成長
• 只要在合理的時間軸上迭代地朝願景前進，你大概就在做對的事
• 永遠可以做得更多，但要確保你做事的理由是對的——而不是為了討好下個季報

寫下你 3 年後想看到的單位面貌（一頁），下一次有人提出新計畫，先問：「這會把我們推近這個面貌嗎？」這個動作會立刻把短期壓力與長期方向接上。