作者：Graham Kenny

內向看與外向看的差別#

作者 Graham Kenny 曾被任命為一家製作房屋桁架（trusses and frames）公司的 CEO 進行轉型。他發現自己整天在處理人事配比、間接成本對直接成本比、原料採購價、產能利用、現金流——這是「營運型思考」。

直到他離職開顧問公司後才頓悟：他一直是**由內而外（inside-out）地看公司。從這個視角，看到的全是自己的日常活動。但顧客與其他利害關係人卻是由外而內（outside-in）**地看你——這正是讓他們成為好策略家的原因。

想想自己當顧客時：去百貨公司你會默默重新設計陳列、燈光、配色、服務。我們對別人的公司滿是建議，但對自己的公司卻往往看不見。要看清楚自己，就得有意識地切換到由外而內的視角。

兩天 offsite 算不上策略規劃#

如果你公司的策略規劃，是高管去渡假村兩天閉門產出來，那很可能不是策略規劃，而是營運規劃——管理層多半是由內而外看，而且通常連「該問什麼」都還沒問對。

有效的領導者會：

• 聽——主動傾聽利害關係人
• 看——觀察客戶與市場的行為
• 轉化——把所學翻譯成策略

傲慢無助於由外而內的思考。客戶與利害關係人有許多想法等著告訴你他們希望你怎麼改變。你要做的是授權他們把這些講出來。

找出關鍵利害關係人的五個問題#

腦力激盪後常會列出一份巨長的利害關係人清單。用以下五個過濾條件得到一份「真正關鍵」的短清單：

1. 這個利害關係人是否對組織績效有根本性的影響？（Yes）#

桁架製造商 → 地方議會雖訂規範必須遵守，但它對銷售與利潤沒有像顧客那樣的影響，所以不算關鍵。

2. 你能清楚說出你想從這個利害關係人那裡得到什麼嗎？（Yes）#

律師事務所策略規劃團隊清楚知道：要從客戶得到營收、從員工得到生產力與創新、從合夥人得到持續資金。但對「社區」想得到什麼說不清楚，所以社區關係不算關鍵。

3. 這段關係是動態的嗎？你想讓它成長嗎？（Yes）#

一家擁有 17 個退休社區的公司：與住戶（含潛在住戶）的關係是動態的——它希望提高入住率與服務費。而與某大學的合作每年只有固定的研究經費與聯合品牌，是靜態、營運導向，雖然帶來附帶曝光，但仍不算關鍵。

4. 你能在沒有這個利害關係人的情況下生存或輕易替換它嗎？（No）#

一家 HR 專業服務公司原列銀行為利害關係人。但貸款隨時能透過其他來源再融資，所以這段關係不算關鍵。

5. 這個利害關係人是否已經透過其他關係被涵蓋？（No）#

政府某規劃與基礎建設部門同時列員工與工會為利害關係人——但這是雙重計算（工會代表員工利益），主要關係是與員工本身。

篩過後的清單若仍嫌長，把需求相似的利害關係人合併為「群」，會更有效率地分配資源。

訪談利害關係人：聚焦在「旅程」#

把人列出來後，要實際訪談他們，了解他們的需求。

要聽的是「旅程」（journey）：

• 客戶怎麼決定買你而不是對手？
• 員工為什麼選擇加入？又為什麼離開去別處？
• 供應商在多家可選之下，為何同意和你簽約？
• 合作夥伴在許多選項中，為什麼贊助你的活動？

從他們的故事中提煉出評估標準後，再問：你的組織在這些標準上表現如何？他們對你提升競爭力有什麼建議？

訪談要在事件剛發生時進行——客戶剛買完、供應商剛接觸過你的公司之後立刻訪談。等太久，重要細節會被忘記，剩下只有模糊印象。

訪談對手的客戶與「不買的人」#

別只訪談自己的客戶。要把網撒得更廣：

• 競爭者的客戶：理解他們為什麼選別人
• 完全不買的人：例如葡萄酒業要訪談啤酒與調酒愛好者——理解他們為什麼偏好其他飲品、對葡萄酒有什麼異議、要怎麼降低購買門檻、怎樣才能打破他們的選擇模式

這就是發現新競爭優勢的方式——洞察通常不在「忠實顧客」身上，而在邊緣與外部。

結論#

聆聽現有與潛在利害關係人，會讓你對自己的組織與所提供的東西獲得新觀點。透過由外而內看自己，你才能調整真正影響競爭力的策略因子。