作者：Nina A. Bowman

想升遷？只「擁有」策略思考能力是不夠的#

升遷的鐵律之一：你必須在現在的職位就展現出下一階所需的能力。新興領導者除了交付成果、管理資源與團隊外，還必須展現一個關鍵能力——能策略思考。

「擁有策略思考能力」與「讓主管看見你會策略思考」是兩件事。前者讓你準備好升遷，後者讓你被選中升遷。

具體差異在於：

• 發展（Developing）：透過策略性職位、跨部門專案、與資深領導互動、培養好奇心，讓自己能跨領域連結模式
• 展現（Demonstrating）：你必須同時是行銷者、業務員與變革推動者；主動且廣泛地溝通你的策略努力，並有勇氣挑戰他人、發起並推動自己的策略構想

案例：Tim Waters 的故事#

醫療產品公司的美國供應鏈副總 Tim Waters（化名）原以為自己會被擢升為全球資深副總，卻發現升遷停滯。

非正式回饋指出：幾位有影響力的高管覺得他「不夠策略」——他能讓火車準時運行（keep the trains running），卻沒有推動主動變革，也沒有為供應鏈設定策略願景。Tim 接受這項回饋，找了行政教練協助。

發展策略思考能力的兩個動作#

1. 建立趨勢與洞察的扎實基礎#

任何主管的第一步：了解日常工作之外正在發生什麼。

• 觀察職能、公司、產業、總體環境的趨勢
• 持續自問：「這對我的職能或組織有什麼影響？」

Tim 有 20 年供應鏈經驗，但因時間壓力已停止參加產業會議、停止與外部分析師與同行交流。他誠實承認自己「在吃老本」。具體行動：

• 重新讀產業相關文章
• 走出組織與外部人脈重新連結
• 開始接觸同業面對挑戰的新做法

這份新知識讓他重新感到能量，也快速培養出更銳利的觀點。

2. 把策略思考列為優先事項#

策略思考是典型的「重要但不緊急」活動，會被日常事務排擠。對年輕主管尤其重要：及早建立習慣，把心智模式內化。

Tim 採取的具體做法：

• 一年承諾參加 2 場關鍵活動，事先在行事曆鎖住時段
• 每週撥 30 分鐘讀產業文章、聯繫外部資源
• 把「討論新點子」設為週會的固定議程，請團隊輪流帶一篇刺激性的文章
• 請助理在重要會議前的 30 分鐘鎖時段，讓自己有時間整理觀點與要提出的策略問題

進會議前先有「我立場是什麼」的時間，會讓你從被動回應變成主動設定議題。

展現策略思考能力的兩個動作#

1. 帶觀點進會議#

要讓策略思考被看見，你必須把零散的想法整合成一個觀點與願景，讓主管能看到。

• 不要做那種因為對自己想法沒信心，就保持沉默或順著最資深的人說話的領導者
• 政治智慧重要，但領導者真正想知道的是「你怎麼想」
• 進會議前先問自己：「在場的人知道我的立場是什麼嗎？」

Tim 的努力逐漸看到回報：

• 他在高管會議的貢獻從營運型輸入轉為策略型輸入
• 他把點子打包成組織的願景，並與同儕討論「這對你們的領域意味著什麼」
• 他學會用「不威脅同儕」的方式表達想法
• 他的願景清晰度提升後，連帶讓他更能識別團隊缺乏的能力——從反應型 HR 對話轉為前瞻型的策略招募與領導力培養討論

2. 主動發起變革，而非只提供想法#

要被視為策略思考者，光說想法不夠——你必須證明你能把想法化為行動。

• 規模因角色而異
• 但無論層級，都可以透過執行一個展現你「視野超越本職」的創新專案來示範
• 並且讓你的努力被別人看見

Tim 把新能量導向一個正式的供應鏈策略規劃流程，產出對全公司可見的正式建議：

• 他公開溝通專案進度與里程碑（這是過去他不會做的事——他傾向把事情留在幕後）
• 大膽提出加值改變反而讓他與同儕都受益
• 他從「被動回應問題」轉為「主動發起改善」，散發的自信也增加了

最終，Tim 在大約一年後被升上全球職位，且因為這段歷練，他真的更能勝任那份更大的工作。

從哪裡開始#

培養策略思考並讓主管看見它，是普遍適用的需求。可以從小處開始：

• 基層員工：報名一場產業會議，或舉手協助跨部門專案
• 進會議前：列一份「策略性問題清單」訓練你的觀點
• 新任主管：開始把人脈延伸到部門外，或處理部門內的痛點
• 不確定該從何開始：本書其餘章節提供大量可逐步建立的實踐建議