作者：Paul J. H. Schoemaker、Steve Krupp、Samantha Howland

為什麼需要這六項技能#

英國金融家 Nathan Rothschild 曾說，巨大財富不是在舞會的小提琴聲中累積，而是在港口砲彈落下時誕生。意思是：環境越不可預測，機會就越大——前提是你具備能把握它的領導能力。

Wharton 與作者顧問公司 DSI（Decision Strategies International）對超過 20,000 位主管的研究歸納出六種能組合運作的策略技能：

1. 預測（Anticipate）
2. 挑戰（Challenge）
3. 詮釋（Interpret）
4. 決策（Decide）
5. 對齊（Align）
6. 學習（Learn）

一項技能很強無法輕易彌補另一項的缺口；策略領導者必須同時運用六項技能，才能在高度不確定的情境中做出對的判斷。

預測（Anticipate）：偵測邊緣訊號#

多數組織在偵測「邊緣訊號」上表現很差。例如：

• Coors 高層太晚察覺低碳啤酒的趨勢
• Lego 管理層錯失了玩具與遊戲的電子化革命

書中以一位重工業 CEO「Mike」為例：他擅長在景氣循環中扮演翻轉者，但當景氣下行時手段失靈。Mike 的團隊重新練習從組織內外擷取微弱訊號、與顧客／競爭者／合作夥伴交換觀點，最終把產品組合多元化、收購了一家相鄰市場的公司，避開純循環性產業的暴起暴落。

提升預測能力的具體做法：

• 與顧客、供應商、合作夥伴對話，了解他們的痛點
• 用市場研究與商業模擬，預測競爭者的反應與潛在破壞式產品
• 用情境規劃（scenario planning）想像多種未來
• 觀察成長迅速但行動讓你不解的對手，問為什麼
• 列出最近流失的客戶，分析原因
• 跨產業或跨職能參加會議與活動

挑戰（Challenge）：質疑現狀#

策略思考者會質疑現狀，挑戰自己與他人的假設，鼓勵發散觀點。這需要耐心、勇氣與開放心態。

書中以能源公司事業部總裁「Bob」為例：面對削減成本的整併問題，他總是獨自關在辦公室分析，結果方案總是可預期但不創新。透過教練協助，他開始邀請對立觀點，甚至指派同事扮演 devil’s advocate（魔鬼代言人），最終得到一個混合解法——新興市場團隊保留本地 HR 與財務支援作為過渡，IT 與法務則完全集中。

提升挑戰能力的具體做法：

• 聚焦根因而非症狀：採用 Toyota 創辦人豐田佐吉（Sakichi Toyoda）的「五個為什麼（Five Whys）」
• 列出公司關於業務的長期假設（例如「高轉換成本能阻止客戶流失」），請多元團體驗證
• 開「安全區會議」，明確歡迎公開辯論與衝突
• 建立輪值職位專責質疑現狀
• 把唱反調者納入決策過程，及早暴露問題
• 找一些不直接受決策影響、但能看清後果的人提供觀點

詮釋（Interpret）：在模糊中找意義#

當你願意挑戰，必然會收到複雜且彼此矛盾的資訊。優秀的策略領導者懂得綜合解讀、辨識模式、找尋新洞見。芬蘭前總統 J. K. Paasikivi 說過，智慧始於「認識事實，再重新認識（re-cognize）它」，把隱藏的意義挖出來。

書中以美國食品公司 CMO「Liz」為例：當時 Atkins 低碳水飲食當紅，她原本要為公司低碳蛋糕線做行銷規劃。但 Liz 發現拒買的人不是低碳水族，而是糖尿病患者——他們因含糖而避開。她從低碳轉向無糖蛋糕，創造了更穩定的獲利。

提升詮釋能力的具體做法：

• 分析模糊資料時，列出至少三種可能解釋並邀請多方觀點
• 強迫自己同時拉近看細節、拉遠看大局
• 主動找「缺漏的資訊」與「能否定假設的證據」
• 用量化分析補充觀察
• 暫時離開現場——散步、看畫、聽非典型音樂、打乒乓——保持心智開放

決策（Decide）：紀律中保留多元選項#

不確定的時代裡，決策者常常必須在資訊不全下快速做出艱難判斷。但策略思考者堅持一開始就保留多種選項，不會被簡化成「做或不做」。他們不憑直覺射擊，而是遵循一套兼顧嚴謹與速度、權衡取捨、整合長短期目標的流程。

書中以科技業事業部總裁「Janet」為例：她原本傾向直接收購某家低成本地區的公司來壓制韓國對手，要求快速綠燈。CEO 與 CFO 因資金壓力擋下後，她重新召集團隊提問「我們還有哪些選擇？」，評估了合資與策略聯盟的可能；最終仍然走收購路線，但選擇的是另一家位於更具策略性市場的公司。

提升決策能力的具體做法：

• 把二元選擇重新定義：問團隊「我們還有什麼其他選項？」
• 把大決策拆成幾塊，看清每一塊的潛在後果
• 為長短期專案分別量身打造決策標準
• 讓相關人知道你在決策流程的哪個階段（仍在發散還是準備收斂？）
• 區分誰必須直接參與、誰能影響結果
• 用試點與實驗取代豪賭，採取分階段承諾

對齊（Align）：建立共識的能力#

策略領導者必須在意見與利益分歧的情境中找到共識，這需要主動對外溝通、建立信任、頻繁互動。

書中以某化學公司中國區總裁為例：他充滿熱忱地擴張，但其他地區的同儕並未跟進。調查顯示問題出在他的同儕並不真的理解他的策略。他開始與其他領導者進行定期面對面會議，分享計畫、徵詢回饋與不同觀點。隨著他人理解策略對自己業務的好處，銷售開始上升，他也從把同儕視為阻礙轉變為視為策略夥伴。

提升對齊能力的具體做法：

• 及早且頻繁地溝通，避免組織中最常見的兩種抱怨：「沒人問過我」與「沒人告訴過我」
• 找出關鍵內外利害關係人，畫出他們的立場、找出潛在不一致與隱藏議程
• 用結構化的對話揭露誤解或抗拒
• 直接接觸抗拒者，理解並回應他們的擔憂
• 在策略推動過程中持續監看利害關係人的立場變化
• 表揚並獎勵協助對齊的同事

學習（Learn）：把失敗當資產#

策略領導者是組織學習的中心節點，他們建立「探究文化」，並在成功與失敗中尋找教訓。

書中描述某製藥公司的 40 位高階主管完成「策略素養自評」後，發現「學習」是他們最弱的集體能力——公司文化傾向懲罰錯誤而非從錯誤學習，導致主管們花大量精力掩蓋失誤。

CEO 帶頭啟動三項計畫：

1. 公開分享「初始失敗、最終創新」的專案故事
2. 跨部門團隊嘗試新實驗解決客戶問題，無論成敗都公開回報
3. 全公司性的創新比賽以匯集新點子

CEO 自己也公開承認過去的失誤——例如延誤出售停滯的舊事業，導致錯失收購一家診斷公司的機會。他總結：應該更果斷地停損。

提升學習能力的具體做法：

• 推行 after-action review，記錄重大決策（包括失敗專案的終止）的教訓並廣泛流通
• 獎勵勇於嘗試但結果不如預期的管理者
• 進行年度學習稽核，檢視決策與團隊互動的不足
• 主動找出表現未達預期的計畫，挖掘根因
• 打造一個重視提問、把錯誤視為學習機會的文化

自我評估與下一步#

想知道自己強在哪、弱在哪？線上版較完整的「Strategic Aptitude Assessment」可在 hbrsurvey.decisionstrat.com 取得。完成後，先處理最弱的一項，並請主管或同事檢視你的自評結果，可獲得更可靠的反饋。

策略領導者必然同時是「堅定」也「彈性」的人——面對挫折時持續推進，遇到環境改變時又能策略性地調整路線。六項技能要一起運用，才能撐得起這份角色。