作者：Francesca Gino、Maryam Kouchaki、Tiziana Casciaro

「我討厭 networking」是普遍卻可逆的心態#

作者們長年訪談主管、專業人士與 MBA 學生，最常聽到的一句話就是：「I hate networking.」許多人覺得它讓人不自在、虛偽，甚至骯髒——除了天生擅長社交的外向者之外，networking 常被視為奉承、利用、不真誠。

但研究持續證明這件事不可避免：

• 帶來更多工作與商業機會
• 拓展更廣更深的知識
• 提升創新能力與晉升速度
• 提高地位與影響力
• 改善工作品質、提升工作滿意度

在一份針對北美大型律所 165 位律師的研究中，把 networking 視為苦差事而迴避的人，計費工時明顯低於同儕——這份心態的代價可被量化。

翻轉心態的四個策略#

1. 把焦點放在「學習」（Focus on Learning）#

心理學區分兩種主導動機：

• 促進型（promotion focus）：把 networking 視為帶來成長與成就的機會。
• 預防型（prevention focus）：把它當成不得不做的義務。

實驗顯示：促進型者懷著好奇與興奮投入，預防型者則感到虛偽，做得少又做得差。Carol Dweck 的研究指出，心態可以被選擇與切換。

下次面對應酬式聚會時，不要對自己說「我又得演戲、奉承一下」，試著換成「也許會有意想不到的對話帶來新點子」。內向者無法強迫自己變外向，但每個人都能選擇自己賦予這件事的意義。

2. 找到共同興趣（Identify Common Interests）#

Northwestern 大學 Brian Uzzi 提出共同活動原則（shared activities principle）：強而有力的網絡並非源自閒聊，而是來自需要彼此投入的高難度合作。Tiziana 與 INSEAD 的 Miguel Sousa Lobo 也發現「任務互依」（task interdependence）是工作關係中最強的正向能量來源之一。

書中以連續創業者 Claude Grunitzky 為例：他想接觸英國地下風格雜誌《Dazed & Confused》創辦人 Jefferson Hack，於是讀完對方所有期刊、徹底了解其品味與世界觀，再以「彷彿認識多年」的姿態出現。

帶著真實研究、扣著彼此真正在乎的議題進場，networking 才會自然，建立的關係也才有同樣的特質。

3. 拓寬「我能給什麼」的想像（Think Broadly About What You Can Give）#

弱勢、新人、少數群體常因為自覺資源少而退縮，反而錯失最該獲得的紅利。但 Allan Cohen 與 David Bradford 在《Influence Without Authority》指出，多數人對「自己能提供的東西」想得太窄——只想到金錢、人脈、技術、資訊，忽略：

• 感激（gratitude）：一位年輕專業人士在 30 歲時寫信給 30 位曾幫助過她的人，逐一說明對方對她的具體影響。
• 公開的肯定（public recognition）：在同儕面前讚美主管，等同提升對方的職場聲譽。
• 歸屬感：阿根廷主管 Juan 提到德國新進員工 Hendrik 自發組織足球賽，立刻凝聚了多國背景的同事，地位與連結因此快速建立。
• 獨特的代際視角：年輕人對新世代趨勢、新市場與新技術往往比資深者敏銳——Grunitzky 與 Hack 之間，年輕的他靠 hip-hop 知識補上了對方缺乏的版圖。

把心思從「我能拿到什麼」轉到「我能給予什麼」，networking 會由「自我推銷」變成「利他」，行動的負擔感隨之消失。

4. 找到更高目的（Find a Higher Purpose）#

研究顯示：律師若把 networking 連結到「支持事務所、幫助客戶」這類集體目標，相較於「對自己有利」的個人目標，他們覺得更真實、更願意做、計費工時也更高。

eBay 加拿大的董事總經理 Andrea Stairs 的轉變即為實例：

「我曾覺得在媒體上拋頭露面是自我中心、不得體的事。後來我意識到——讓自己被看見對公司有利，也對整體女性在商界的形象有利。把媒體經營視為支持同儕、支持其他職場女性的方式，我才放下了猶豫。」

當任何工作活動連上更高的目標，它就更有吸引力，也更值得投入。

一句話總結#

多數人對 networking 又愛又恨——明知重要，卻覺得疲憊或不舒服。透過 促進型心態 → 共同興趣 → 擴大可給予的價值 → 連上更高目的 這四步，可以系統性地解開這個結，讓人脈經營從負擔變成成長。