作者：克勞迪歐・費南德茲－阿勞茲（Claudio Fernández-Aráoz）

一個改變職涯的時刻#

作者離開麥肯錫（McKinsey），返回阿根廷加入主管獵頭公司 Egon Zehnder。被吸引的原因有三：實地拜訪過倫敦、巴黎、布魯塞爾、哥本哈根、蘇黎世辦公室；公司「客戶至上、所有事都做到品質、獨特的夥伴精神」三大核心；以及與創辦人 Egon Zehnder 的願景對話——透過把最佳領導者放到最具影響力的職位，讓世界變得更好。

但上任不久，他發現公司有公開違反這些原則的情況。

一個 Purpose 領導者的回應#

作者直接約 Egon 在蘇黎世旅館酒吧談話。聽完情況後，Egon 說：「謝謝你，我恭喜你……你描述的情況完全不可接受，會立即被修正。我以你為同事為榮，你擁有我全部的支持。」

作者以同樣堅定的語氣回應：「謝謝你。你會永遠擁有最好的我。」

結果並不是「永遠」——但是極其豐盛、有意義的 34 年。

「不可僱用於他處」（Unemployable Anywhere Else）#

Patagonia 創辦人 Yvon Chouinard 曾請工業心理學家評估團隊。專家結論是：「這些人在別處根本不可僱用」——意思是他們對組織目的太傾心、在工作中感到太被賦能。

公司也必須提供彈性、自主、成長機會、好的管理與公平薪酬。但**目的（purpose）**是吸引人才最有力的磁鐵之一。

五個讓 Purpose 真正運作的紀律#

紀律 1：策略性招募#

在複雜的工作中，最佳知識工作者與平均的差距巨大：

• 保險業務：240%
• 專業服務合夥人：1,200%

要評估候選人在以下面向的契合：

• 智力、技能、經驗、潛力
• 價值觀

Egon 的實踐#

• 作者入職前被 35 位合夥人面試（包括所有執行委員會成員），歷時一週
• 退休前，親自會見並批准全球 70 個辦公室的每一位新顧問——持續 36 年

紀律 2：對不可接受行為零容忍#

前 GE CEO Jack Welch 曾說：對「高績效 + 好價值」與「低績效 + 可疑價值」的人都很好處理——升前者、開後者。

但最佳的領導者也有勇氣解雇不道德的明星——研究顯示：一個爛蘋果能腐蝕整個團隊。

「每當你看到一個成功的組織，是因為某人曾做出一個有勇氣的決定。」——彼得・杜拉克（Peter Drucker）

紀律 3：聚焦員工潛力#

21 世紀的人才辨識#

不只看經驗、過去績效、目前能力，還要看潛力的關鍵指標：

• 正確的動機（motivation）
• 好奇（curiosity）
• 洞察（insight）
• 投入（engagement）
• 決心（determination）

在今日 VUCA 世界（Volatile/動盪、Uncertain/不確定、Complex/複雜、Ambiguous/模糊），這是確保有動態、與目的對齊的勞動力的唯一方式。

紀律 4：對齊關鍵 HR 流程#

領導者必須特別關注兩個流程：薪酬與績效評核。

Egon 的薪酬設計：完全的「Lockstep」#

• 多數專業服務公司用「自食其力（eat-what-you-kill）」薪酬模式
• Egon 採行純 lockstep 薪酬：薪資反映年資 + 公司全球獲利
• 結果：顧問被激勵規劃長期職涯，跨辦公室分享候選人、來源、推薦人

績效評核：對齊目的#

• 看客戶開發與成功的搜尋執行
• 同等重要：是否實踐公司價值、展現期望行為（資訊與建議分享）
• 也討論如何根據個人潛力 + 個人熱情/目的最大化成長

紀律 5：基於價值觀的接班#

太多時候，有魅力的領導者（常是創辦人）被視為公司目的的旗手——他離開時，目的也跟著消失。

Egon Zehnder 的接班典範#

• Egon 退休前幾年，主動分割角色，任命 Dan Meiland 為 CEO
• Dan 是經過仔細評估與栽培、真正守護公司目的與價值觀的合夥人
• Dan 用類似流程交給 John Grumbar，John 再交給 Damien O’Brien
• 每位後續接班人都在多年前就被策略性招募，最後以價值觀為核心被選為主席或 CEO

「在風格事務上，順流而行；在原則事務上，如磐石屹立。」——Thomas Jefferson

給領導者的提醒#

比以往任何時候，我們都更想在所做的事中找到意義。當員工變得既懷疑又挑剔時，真正活在自身目的中的領導者與組織永遠會吸引並留住最佳人才。

重點摘要#