作者：彼得・卡佩利（Peter Cappelli）、利雅・艾爾多（Liat Eldor）

敬業度調查的迷思#

雇主普遍熱衷於敬業度調查（engagement surveys），希望結果能改善員工生產力、創意，並降低流動率。

學術觀點建議要謹慎：敬業度調查可能告訴你員工的事，卻不是你能採取行動處理的事。

為什麼？#

• 沒有普世的「敬業度」定義
• 敬業度與績效確實有關聯，但只解釋很小一部分的個人績效差異
• 影響敬業度的因素改變這些因素本身就極度困難

敬業度調查的三個問題#

問題 1：定義太多、彼此衝突#

困境是：你想知道「員工有多努力工作」，調查卻在量「對工作的驕傲」或「貢獻能力」——量到的不是你想知道的。

問題 2：員工不相信你會行動#

• 一份 2014 年調查指出：70% 的員工不回應敬業度調查，近 30% 的人覺得這些調查毫無用處
• 當你做調查卻不採取行動，員工會察覺，下次調查只會加深疏離

做調查就是在傳達「我們在乎你的想法、會行動」。如果你不會行動，最好不要做。

問題 3：績效受太多敬業度無法捕捉的因素影響#

• 工作任務本身（每日可能變化）
• 主管的行為
• 專案或公司的狀態
• 員工健康、家庭問題
• 公司是否有清楚的社會使命（拯救兒童的機構 vs. 投資銀行，敬業度差距巨大）

應該怎麼做？#

1. 先想清楚「你真正想知道什麼」#

• 想知道薪資與福利政策是否公平？直接問
• 擔心誰可能離職？直接問
• 想了解員工表現？問員工觀點，或更好——問他們的主管
• 用開放式問題：「你會改變工作的什麼？怎麼被管理？」

2. 若仍要做敬業度調查，請對結果保持務實#

• 別期待員工敬業度接近 100%
• 敬業度分數長期相對穩定
• 別期待新薪酬制度或文化變革會讓敬業度分數大幅上升

3. 直接問研究已證實重要的因素#

員工想要什麼？

• 目的感：感到工作對組織成功有意義
• 以身作則的主管：支持、設定清楚目標、給予定期且有意義的回饋
• 安全的環境：能冒險、嘗試新事物

直接問：「你在工作中看到這些嗎？」

4. 真的對結果採取行動#

改善員工指出缺乏的因素。敬業度分數最終回到一件事——既極其簡單又難以做到的事：每天都把人管理好。