作者：莉茲・基斯利克（Liz Kislik）

幾十年來大家都聽過「只雇用 A 級員工，把非 A 級的人剔除」。但「A 級」的定義各公司差異甚大，且只用明星組成團隊本身就不切實際。

Google 的「亞里斯多德計畫」（Aristotle project）研究團隊有效性後發現，這種偏好 A 級的迷思忽略了 B 級員工真正的深層價值。

B 級員工的隱藏價值#

實務上：

• 明星員工常難以適應文化，與同事協作不佳
• B 級員工較不執著於個人發展軌跡，更願意為客戶、同事與公司聲譽做超出本份的事

「忠厚員工」（stalwart workers）——也就是不會「吵著要油的輪子」、極少佔用 CEO 時間、忠誠度極高、不傾向冒險的多數員工——常常被系統性地忽略。

他們的內在動機來自「為組織服務」。其中有些人其實具備明星實力，只是選擇了更平衡的工作方式而刻意低調。

五個策略：發揮 B 級員工的潛力#

1. 把他們當作獨特的個體去認識與欣賞#

不要因為他們是內向者、遠距工作者或不擅自我推銷就忽略他們。

某資深主管偏愛外向員工，忽略默默做事的成員。她團隊裡的明星雖獲得大量資源，卻常製造戲劇化的混亂。長期被忽略的 B 級員工陸續離職。當這位主管離開後，部分回鍋的 B 級員工反而做出顯著貢獻——因為他們支持使命且了解工作流程。

2. 重新評估職務契合度（job fit）#

員工很少在凸顯弱點而非強項的職務上有最佳表現。可能他有技術經驗但無熱情；可能他是出色的個人貢獻者但不是好主管。

某主管在多部門需求衝突的政治環境中越來越挫折。轉為平行調動到較小、聚焦於新產品開發的團隊後，重新找回專注力與啟發力。

3. 警惕指派中的偏見（bias）#

女性與少數族裔常在挑戰性高、能見度高的任務上被忽略。

主管應主動審視自己的指派決策中是否有偏見，為被忽略的人才設計能在會議中展示工作品質與影響的機會。

4. 刻意支持他們發揮最佳#

許多 B 級員工是自己最嚴厲的批評者，懷有根深蒂固的限制性信念。

某位資深主管離職後，一位接近退休、長期被視為 B 級的員工緊張地補位。雖然他擴張職責、維繫團隊運作，但他對管理層與自己強調自己「其實不夠格」。直到他退休後新接班人接手，眾人才發現他做了多少事。

主管團隊從未理解：如果他們一路提供相應的發展、支持與肯定，他原本可以做出多少更大的成就。

5. 給他們「主導」的許可#

30 年實務觀察中，B 級員工最常停滯的原因之一，是他們不相信自己被允許挺身而出。

部分 B 級員工不喜歡聚光燈，但當被鼓勵完成一個使命、為公司利益貢獻時，他們會大放異彩。

某位中階主管低調、不愛興風作浪，一直等新主管制定願景。教練問她：「如果你突然當家，你會怎麼做？」她提出一個清晰的計畫——現在她與資深主管已是合作夥伴關係。

給主管的提醒#

不是每個人都能成為 A 級，也不是每個人都想成為。

用上述策略幫助每位員工發揮最佳，整個團隊才能交出 A+ 表現。

重點摘要#