作者：海倫・塔波（Helen Tupper）、莎拉・艾利斯（Sarah Ellis）

主管正面臨前所未有的挑戰：一邊應付日常業務，一邊不斷重新訓練（reskilling）與招募，還要回應員工對職涯前進機會的期待。OECD 估計未來十年將有 11 億個工作會被科技徹底改變。

Gartner 報告指出，員工流動率預計將比過往高出 50% 至 75%，且填補職缺所需時間比疫情前多了 18%。如果不把焦點移回留才，主管將沒有時間驅動績效與變革。

真正的離職主因：缺乏職涯前進#

雖然外部環境動盪，但人們離職最常見的理由始終如一——缺乏職涯前進（career progression）。

• 65% 的員工正在重新思考工作在人生中的角色
• 但只有三分之一的人會把「內部機會」視為解方之一

對許多員工而言，「離開公司去成長」已比「在公司內曲線發展、繼續留任」（squiggle and stay）更容易。

主管自身陷入兩難#

支持員工職涯發展，往往與主管被衡量的績效指標互相牴觸：

• 麥世（Mercer）研究：10 家公司中有 8 家以「個人目標」為績效核心；只有 5 家會推動更廣的事業單位目標
• 過度優化個人績效的主管，會把人才領地化，捨不得讓人才在組織內流動
• 結果：主管最想留住的人反而感到被綁住，最終選擇離開

三個重新想像留才的解方#

解方一：把職涯對話從「升遷」轉為「前進」#

職涯對話常常被日常事務排擠掉，但 Gartner 將其列為留才的「關鍵時刻」（moments that matter）。高品質的職涯對話應達到兩個目的：

• 給予員工好奇探索職涯方向的許可
• 提供具體支持以實際前進

強項辨識（strength spotting）#

• 員工自己常看不見自己的強項
• 主管可分享：「我看見你最發光的時刻是當……」
• 並進一步討論這些強項如何能應用到組織內其他職位

建立連結（creating connections）#

• 主管擁有跨組織的人脈，能為員工牽線「好奇對話」
• 這些對話不是申請工作，而是看見別人的工作世界
• 鼓勵員工探索內部機會時，要消除其擔憂——不會因此影響年度考核

解方二：讓「職涯實驗」變得簡單#

申請內部新職位常常流程繁瑣、耗時。不如讓主管攜手創造「職涯實驗」（career experiments），讓員工以安全、甚至有趣的方式嘗試新體驗。

借光合作（borrowed brilliance）#

員工跨團隊轉換的不確定性很高，可以用「先試水溫」的形式降低風險：

• 工作互換：兩人每週互換職務一天，持續六個月
• 借才專案：為特定專案臨時借用人才，期間明確
• 曲折之旅（squiggly safari）：兩週「請假」離開原職，到組織其他部門見學

技能市場（skills marketplace）#

• 不再以職稱定義員工，而是以技能與才能建立檔案
• 主管根據專案所需的專業，從技能市場中媒合人才
• 組織能更精準辨識技能缺口
• 甚至可將整個職務拆解為一組技能，由不同人合力分攤

解方三：用「人才潛力」而非「團隊績效」衡量主管#

從前的問題是：「我怎麼把這個人留在我的團隊？」現在應該問：「我怎麼把這個人留在這個組織？」

流動指標（mobility metrics）#

主管的衡量指標應反映他們對組織整體人才發展的貢獻：

• 主管在團隊內贊助過幾次職涯實驗
• 支持團隊成員到團隊外探索過幾次機會
• 團隊內技能的多樣性與發展（與技能市場資料連結）
• 組織內出缺職位的內部填補比例

賦權員工#

• 員工能否運用並發展可遷移的能力
• 是否有頻繁的職涯對話
• 是否被允許探索其他可能性

可採行的具體機制：

• 對員工提供回饋訓練
• 系統性地讓員工分享主管在職涯成長上的投入度
• 讓員工提名主管獲得肯定與獎勵——讓「曲線留任」典範被看見

擁抱「squiggle and stay」心態的主管會成為頂尖人才的磁鐵，並在組織內成為值得學習的典範。重新想像留才不是速效藥，但越早開始，員工就越早看見「在組織內前進」比「離開組織才能成長」更具吸引力。

給主管的可行行動#