作者：伊森・伯恩斯坦（Ethan Bernstein）、麥可・霍恩（Michael B. Horn）、鮑伯・莫埃斯塔（Bob Moesta）

人才爭奪戰仍在持續，但雇主仍在沿用過時的招募與留才策略。員工或許會被誘因留下一陣子，但最終仍會離開。問題的根源並非市場緊縮或競爭挖角，而是更根本的議題——員工沒有得到讓他們願意留下的工作體驗。

員工真正想要什麼#

研究團隊在過去 15 年訪談、觀察了超過一千位換工作者，發現員工願意留下並持續貢獻，需要三項條件：

• 有意義的工作（meaningful work）
• 重視、尊重並信任他們的主管與同事
• 成長、卓越與職涯前進的機會

員工離開不是因為「外面太誘人」，而是因為在現職中無法取得他們追尋的進展（progress）——無論在職涯還是人生上。

推力與拉力：促使換工作的兩種力量#

辭職這個動作對每個人意義不同，背後有各種力量在運作。要理解員工為何離開，必須同時看「現職把他們推走的因素」與「新工作把他們拉過去的因素」。

常見的推力（pushes）#

員工感到被推離現職，最常見的情境包括：

• 不尊重或不信任共事的同事
• 覺得自己的工作對公司、世界或人生影響甚微
• 日常的管理方式逐漸消磨自己
• 公司營運陷入困境，看不見未來
• 換了新主管，一切歸零重來
• 感到不被尊重或不被信任
• 達成個人或職涯里程碑
• 工作侵占生活，犧牲自己或家人才能完成任務
• 受信任的導師或前主管引導他走向下一步
• 被挑戰超出能力、邏輯或倫理界線
• 感到無聊或缺乏挑戰
• 看不到組織內的成長路徑（或路徑太慢、太困難）
• 長期感到被忽視、不被支持

常見的拉力（pulls）#

員工被新機會吸引，最常見的情境包括：

• 能有更多時間陪伴工作以外的人
• 自己的價值觀與信念能與公司及同事對齊
• 工作能融入既有的個人生活
• 能重新整頓人生、重新開始
• 能取得未來職涯所需的技能
• 能因出色工作獲得肯定、尊重與信任
• 能找到重視自身經驗與資歷的雇主
• 工作被自己與他人視為向前邁進
• 擁有自由與彈性以發揮最佳表現
• 工作對他人或業務的影響能被看見
• 擁有給予指導與建設性回饋的好主管
• 加入緊密、可信賴的團隊或社群
• 能被挑戰、能成長、能學習
• 在能勝任的職務上不感到風險
• 能支持成長中的個人責任
• 能為自己保留更多時間

推力與拉力是互相作用的。負面經驗（工作空虛、討厭同事）和人生變化（搬家、生小孩）讓人想離開，而新機會的潛在正面體驗讓人決定行動。華頓商學院經濟學家凱蒂・米爾克曼（Katy Milkman）的研究指出：當有新方案能拉著人走向他們嚮往的目標，推力會變得更強。

四種「進展追尋」（Quests for Progress）#

研究發現，員工換工作的動機可歸納為四類「追尋」。求職者常同時涉及多種，但某個時間點上總有一個是優先順位。

1. 逃離（Get Out）#

• 屬於典型的「戰或逃」反應，常出現在被消耗殆盡的管理方式下
• 可能感到死路一條、能力遠超職務需求，或卡在不適合的角色
• 面對毒性文化、糟糕通勤、無法發揮的職位
• 核心訴求：希望新工作把自己從現狀中拯救出來

2. 重拾掌控（Regain Control）#

• 在工作或家庭中感到不堪負荷或無聊
• 有些人需要重新平衡，有些人想要更多可預測性或彈性
• 對整體職涯軌跡尚屬滿意，但對節奏不滿
• 核心訴求：在新職位上獲得對工作環境與時間的自主權

3. 重拾對齊（Regain Alignment）#

• 在現職感到嚴重不被尊重
• 認為自己的技能與經驗未被充分使用、賞識或認可
• 看待現職時帶有黑暗濾鏡，聚焦於「不對盤」的種種跡象
• 核心訴求：找到能被正確理解、不被低估的環境

4. 邁向下一步（Take the Next Step）#

• 通常在達成個人或職涯里程碑後（畢業、完成發展目標、空巢期）
• 動機可能是支持自己或家人——更好的健保、住房、日常開支或為孩子存教育金
• 不一定是對現狀不滿，而是主動追求成長
• 核心訴求：願意接下挑戰性更高的職位以邁向下一階段

主管若能識別員工正在進行哪一種追尋，就能針對性地調整職務內容與工作體驗，幫助員工達成他想要的進展——同時滿足組織的需求。這是雙贏的留才策略。

主管的可行行動#

• 了解每個人的「為什麼」：不要只用一支螺絲起子處理所有螺絲。不同員工的離職驅力截然不同。
• 問對的問題：與其問「目前狀況如何」，不如請員工分享「上次換工作的真正原因」——回顧過去往往比評估現狀更誠實。
• 重新設計工作體驗：當你掌握員工的追尋類型後，可在角色設計、回饋方式與成長路徑上做出針對性調整。

重點摘要#