摘錄自 Nadim F. Matta 與 Ronald N. Ashkenas 的 HBR 經典文章，凸顯關鍵概念。
核心概念#
大型專案的失敗率高得驚人——某些估計超過一半。為什麼涉及大量人員、跨期長的努力會這麼麻煩？
傳統規劃的三大風險#
傳統專案規劃帶有三項嚴重風險：
- 白色空間（White space）：規劃者沒能預見專案所需的所有活動與工作流，計畫中留下空隙
- 執行（Execution）：團隊成員未能正確完成被指派的活動
- 整合（Integration）：成員把所有任務都做得漂亮（準時、合預算），但最後沒能把所有片段拼起來——專案因此交不出原訂的成果
Rapid-Results Initiatives：對策#
快速結果計畫（Rapid-Results Initiative） 是針對上述風險的解方：用小型專案快速交付大專案最終結果的「迷你版」。
透過 Rapid-Results：
- 小規模、提早把問題磨平
- 早期團隊成為後續團隊的樣板，讓更大規模的推展更有把握
- 團隊享受到真實價值交付的成就感
- 公司提早回收投資
Rapid-Results Initiatives 的特徵#
結果導向（Results oriented）#
在小規模上產出可衡量的回報。
範例：世界銀行希望讓尼加拉瓜 12 萬名小型農戶在 16 年內生產力提升 30%。其 rapid-results initiative 包括：「用改良玉米種子，在 100 天內讓 30 個農場的豬隻體重增加 30%。」
垂直（Vertical）#
涵蓋來自組織不同部門（甚至不同組織）的人，並肩在極短時間內，完成多條水平（並行）活動的「切片（slices）」。
傳統作法強調拆解的、水平的、長期的活動；rapid-results 改為整合的、垂直的、短期的——能挖出水平流之間「白色空間」裡漏掉的活動，並把所有活動正確整合。
範例：某全公司 CRM 專案。
- 傳統：一隊分析客戶、一隊挑軟體、一隊設計訓練；專案完成後才發現業務員根本不肯輸入該輸的資料——因為他們不懂為何要輸
- Rapid-Results：派一個團隊在 4 個月內把某個地區某個業務組的營收實際提升。要做到這點，他們得借用所有並行團隊的工作；很快就會撞上業務員抗拒以及其他未預見的問題
快速（Fast）#
在少於 100 天內取得結果與教訓。短時程帶來：
- 從一開始就建立急迫感
- 製造個人挑戰
- 沒時間花在跨組織的口水戰
- 刺激創造力，鼓勵成員嘗試能交出實際結果的新點子
在垂直與水平活動之間找平衡#
垂直的 rapid-results 有諸多好處，但不應消滅所有水平活動——水平活動提供規模經濟與成本效率。
關鍵是：在垂直與水平之間取得平衡、讓洞察在團隊間流通、把所有活動融進整體實施策略。
範例：辦公用品公司 Avery Dennison 兩年只成長 8%，於是在北美三個事業部啟動 15 個 rapid-results 團隊。
- 三個月內團隊紛紛達標——例如「100 天內，讓某大客戶為加值產品下一張新訂單」
- 高層把這套流程推展至全公司，並搭配大規模的員工溝通計畫
- 同時水平活動繼續進行
- 結果：新增銷售逾 800 萬美元，年底前預計達到 5000 萬美元
Nadim F. Matta 是 Schaffer Consulting（Stamford, Connecticut）執行合夥人，Ronald N. Ashkenas 是該公司資深合夥人。 摘錄自 Harvard Business Review，September 2003，reprint #R0309H。完整文章請至 www.hbr.org ↗ 購買。