摘錄自 Jon R. Katzenbach 與 Douglas K. Smith 的 HBR 經典文章，凸顯關鍵概念。
核心概念#
「團隊（team）」這個詞被濫用，許多管理者忘了它真正的意涵——以及潛能。
一般工作群組（working group）的績效是個人產出的加總； 真正的團隊則建立在**個人問責與相互問責（mutual accountability）**之上。
「相互問責」聽來不起眼，卻能帶來令人吃驚的成果——讓團隊整體達到遠超個別成員最佳水準的績效。
要做到這點，光是聆聽、建設性回應、相互支援還不夠。成員還必須共享一份必要的紀律（essential discipline）。
五項紀律#
成功團隊的紀律由五個特徵構成：
由團隊參與形塑、有意義的共同目的（meaningful common purpose）
- 多數團隊接到的是外部交付的初始命令
- 但成功的團隊必須**「擁有」這個目的，加上自己的觀點與詮釋**
由共同目的延伸出的具體績效目標（specific performance goals）
- 例：把新產品上市時程縮短至原本的一半
- 引人入勝的目標激勵團隊、製造急迫感
- 也有「拉平作用（leveling effect）」：強迫成員聚焦於集體努力，不再因頭銜或地位差異分心
互補的技能組合（mix of complementary skills）
- 包括：技術或職能專業、解決問題與決策能力、人際技巧
- 成功的團隊很少一開始就具備所有所需技能——他們在挑戰中邊學邊長
對工作方式的強烈承諾（strong commitment to how the work gets done）
- 大家共同議定：誰做什麼、時程如何訂與遵守、決定如何形成與修改
- 真正的團隊裡，每位成員（含領導者）都做等量的真工作，以具體方式貢獻於集體產出
相互問責（mutual accountability）
- 信任與承諾無法被強迫
- 但「達成共同目標的過程本身」就是熔爐——成員在其中**對彼此（不只對領導者）**鍛造出問責關係
紀律建立後，團隊的關鍵挑戰#
一旦五項紀律到位，不同類型的團隊聚焦於不同挑戰：
- 提出建議的團隊：快速且有建設性地起步，並把建議乾淨地交接給負責執行的人
- 製造或執行的團隊：持續對具體績效目標保持鋒利的焦點
- 管理運營的團隊：首要任務是辨別——哪些挑戰真正需要團隊式處理，哪些不必
何時不必組成「團隊」#
若任務不需要共同產出（joint work-products），一般工作群組（working group）反而更有效。
真正適合組成團隊的場合，是那些因階層或組織邊界而無法整合所需技能與觀點的場景。也因此，在高績效組織裡，團隊已成為主要的生產力單位。
Jon R. Katzenbach 是 Booz & Company 資深合夥人，曾任 McKinsey & Company 總監。 Douglas K. Smith 是組織顧問，曾為 McKinsey & Company 合夥人。 摘錄自 Harvard Business Review, July–August 2005（重刊自 1993），Reprint #R0507P。完整文章請至 www.hbr.org ↗ 購買。