組好團隊、章程下發、任務排程完畢之後，正式動工前還有三件事必須做好：
- 啟動會議（launch）：標誌專案正式開始的儀式
- 建立讓團隊融合的活動與工具
- 訂出能讓協作運作的行為規範
為什麼啟動會議很重要#
啟動會議是專案的第一個里程碑——若處理得當，具有強大的象徵意義。
開啟專案最好的方式是召開全員會議，並賦予適當的莊重感與儀式感。先前已和關鍵人物開過很多次規劃會，但那些非正式聚會無法取代一次面對面的全體會議——成員、發起人、利害關係人、必要時加上組織最高主管，全員到場。
為什麼要實體出席#
對地理分散的團隊尤其重要——他們未來可能很少有機會聚在一起。在漫長旅程開始時聚首、彼此認識，能建立承諾，並讓參與者感受到「這個團隊和這個專案很重要」。
因地點無法到場者，至少要透過視訊或電話會議參與。
發起人的態度說明一切#
Jon Katzenbach 與 Douglas Smith 在《The Discipline of Teams》中指出：
「當潛在團隊第一次聚首，每個人都在觀察其他人——尤其是有權威的人——所釋放的訊號。領導者做了什麼，比說了什麼重要得多。如果一位資深主管在 kickoff 開始十分鐘後就因為一通電話離席不返，所有人都收到訊息了。」
Kickoff 主要任務清單#
- 歡迎所有人加入：感謝並逐一念名所有貢獻者，包括只參與一段時間或部分工作的周邊成員
- 請發起人致詞：請他親口說明為何此專案重要、目標如何對齊組織更大的目標。否則成員看不到後果，便不會盡力
- 介紹彼此：若團體不大，請每位成員自我介紹背景、專長、希望貢獻什麼、希望從中得到什麼
- 分享章程：說明目標、交付物、時程
- 尋求共識：讓所有人對章程的解讀達成一致
- 說明可用資源：除了激勵熱情，也要對人手與預算的真實限制設定務實期望
- 說明誘因：若團隊達成或超越目標，成員除了正常薪酬外能獲得什麼？
真正的歸屬感與共同目標需要時間與共同經驗才能養成，但啟動會議已為此種下種子。從這一刻起，成員應開始把自己當成「真正的團隊一份子」。
提供協作的活動與工具#
給大家共同目標、發團隊 logo 的 T 恤——只能造出名義上的團隊。真正的團隊靠共同工作、想法交流、決策中的互讓與資訊交換才會凝聚。
促進協作的具體做法：
- 定期會議
- 溝通工具：專案電子報、專屬網站
- 實體併位辦公（colocation）
- 異地的社交活動也有助凝聚
鼓勵成員建立信任與友誼的連結——這正是讓團隊式工作刺激而高產的關鍵。
建立行為規範#
打造高效專案團隊需要時間。每個人都帶著個人議題進來：
- 把新隊友視為升遷、表彰、獎金的競爭者
- 對某些成員心懷舊怨
- 偶有成員社交技巧欠缺
若不加以中和，這些問題會拖垮專案。Katzenbach 與 Smith 在《The Wisdom of Teams》中提出最關鍵的規範領域：
- 出席（Attendance）：成員不到場，團隊就無法做決定、推進工作。身為領導者，你若經常遲到或缺席，大家就會跟著如此
- 打斷（Interruptions）：開會與工作時關手機；不准打斷別人——每個人都有發言權
- 聖牛（Sacred cows）：沒有議題是不能談的。例如流程再造團隊不應因「會惹某位主管不悅」而不敢討論
- 歧見（Disagreements）：不同方案會自然衝突，鼓勵以建設性方式表達歧見
- 保密（Confidentiality）：敏感議題只有在「會內保留」的前提下才能被坦率討論
- 行動取向（Action orientation）：團隊存在的目的不是開會與討論，而是行動與產出結果——一開始就講清楚
該有哪些規範要看團隊目的與成員性格，但基礎都是：相互尊重、積極聆聽、以及如何提出疑慮、處理衝突的共同理解。
為保證創意自由流動，可加入支持「有計算的冒險（calculated risk taking）」的條款，或明確處理失敗的程序。
務必讓所有成員一起參與制訂規範，並且每個人都同意遵守——這份參與與認同會在未來省下大量麻煩。
改寫自：Harvard Business Essentials: Managing Projects Large and Small（product #6280BC），Harvard Business Review Press, 2004