作者：Tom Cross

編按：HBR 案例為基於真實兩難情境的虛構故事，並附上專家評論。

案例摘要：REACH 的太空首秀#

加拿大航太局（Canadian Aeronautics Administration, CAA）局長 David MacDonagle 與計畫經理 Samantha Van Sant 站在魁北克總部外，等待四年心血的首次實戰：12 億美元的 REACH（Retractable Extended-Arms Compatible Holder） 機械手臂——加拿大對國際太空站的唯一貢獻。

CAA 為了趕上太空站的完工死線，並避開可能的預算砍除，採用並行開發（parallel development）——研發、原型、測試、生產、品保重疊進行，每階段在前一階段完成 50% 時就開始。在某些航太圈這幾乎是「褻瀆」。

同時，CAA 與承包商 Hollenbeck Aircraft、Eskina Software Systems 簽的是 cost-plus-fixed-fee 合約：所有風險都由 CAA 承擔。

四年來沒有一次測試是完美的。承包商代表總用一句「這就是快車道生活」打發 CAA 的疑慮——「我們早就告訴你，壓縮時程會增加風險」。

關鍵衝突#

當 REACH 真正要修補太空站太陽能板的破洞時，Power Switching Unit 故障，「failure」「Plan B」的字眼從通訊室傳來。最終由美國太空人 Harris Webb 親自出艙、用塑膠繩手工縫合太陽能板。

在報導鏡頭前 Webb 卻幫 CAA 護航：「複雜機器會故障是很自然的，REACH 仍是關鍵技術。」並呼籲：把下一代「靈巧到能剝水煮蛋」的機器手快點送上來。

CAA 內部的 Alfred Siroy 委員會早就準備了一份名為「The Rush to Failure」的報告，指出：

• 壓縮時程逼承包商走捷徑，原型自然不過關
• 用電腦模擬替代嚴格的地面測試是災難
• 沒有電子化資料管理系統讓雙方共享當期測試資料
• 原型未配備能產生足夠測試資料的儀器
• 承包商沒有反推時程的誘因——cost-plus 合約把所有風險都丟給 CAA
• CAA 與承包商目標不一致

Van Sant 對 Hollenbeck 代表 Charlie Truss 說：「合約有重大缺陷。你們對速度負責，但不對表現負責。我們必須共同承擔風險。我們需要含績效誘因與罰則的合約，才能在速度、品質、結果之間取得平衡。」

中心問題：Van Sant 該不該爭取重新談判合約？

評論一：Iterative 才是答案（Gary L. Moe，McKinsey）#

每當大型政府科技計畫翻車，責難總指向「趕鴨子上架的時程」。如果再多給一點時間，東西就會完美——這不是真的。

政府委辦再多預算與時間做完美的需求分析與設計，最終產品仍不會「零誤差」。所謂「big-bang design」——耗盡心力把每個細節都做對——根本不可能產出全功能無誤的產品，因為人腦無法預見複雜技術中所有可能的問題。

該採取的是迭代開發（iterative development）：

• 先做出原型甚至實品，丟到真實環境去測試、學弱點
• 下一輪改進，再下一輪、再下一輪
• 技術愈複雜，迭代要愈頻繁

非政府部門早就這麼做：汽車產業在量產前會做多輪 build & test；軟體業則稱這個過程為敏捷開發（agile development）——寫一週程式、測試、找改進空間、再寫。

連組織重整也是：再怎麼用心設計，第一次也只能做到 60% 對；要靠後續迭代慢慢逼近 90%（不會更好）。

為何政府機構（特別是國防/太空）偏好 big-bang？

• 採購制度的限制
• 更深層的原因：迭代意味實驗，實驗意味失敗。政府不愛失敗，因為失敗會毀掉政治生涯——但他們最後常得到的卻是更大的失敗，而且不知道為什麼

Moe 的建議：把後續 REACH 開發拆成小塊，要求承包商以迭代改進取代「一次性追求全功能」。

80% 的成本與時程超支，往往來自最後 10–20% 的功能需求——縮減每一階段交付的功能，反而能改善整體結果。

評論二：速度與品質都要（Tom Quinly，Curtiss-Wright Controls）#

在尖端產品開發世界裡，「速度 vs. 品質」的爭論已經結束——速度大勝。在競爭激烈的全球市場，搶先推出創新就是成敗分野。但品質已是入場券（table stakes），沒有商量空間。

達到極速開發的眾多手法：

• 同步工程（concurrent engineering）
• 敏捷團隊
• 風險緩解計畫
• 螺旋式開發
• 外包
• 工具整合
• 進階模擬與建模

Quinly 的成功配方：

• 組成小而精、經驗豐富、高才能的團隊
• 對 time-to-market 期望明確
• 給開發者對的工具
• 保持團隊投入、聚焦客戶、心情愉快

官僚主義是創新殺手#

隨企業成長，每次出包都會被加上一道流程檢查。每一道單獨看都合理，但加總起來會把創新窒息——團隊再也無法靈巧移動。

把失敗當成工具#

Quinly 早年曾在一場主管 review 上準備解釋失敗：執行長卻看著其他團隊說，他失望的不是失敗的這組（Quinly 那組），而是其他組——他們居然沒失敗，代表還不夠進取。

「我們不鼓勵失敗，我們把失敗當工具」。複雜開發很少能一次到位，必有意外。透過審視失敗（流程、期望、人、工具），追問：

• 我們的需求是不是太野心或定義不清？
• 我們有沒有把最高風險區域標出來並準備緩解計畫？

這種對學習的偏執追求會提升可預測性、縮短週期、領先對手把高品質產品送到市場。

對 Van Sant 的建議#

• 放棄「速度等於犧牲品質」這種恐龍時代的觀點
• 讓整個團隊一起檢視失敗、找尋兼顧品質與時程的方法
• 若 Hollenbeck-Eskina 是少數合格夥伴，不要輕易撕毀合約——對方累積的專案知識很難取代
• 但若對方不肯誠實合作分析失敗，那就該考慮引入其他合作夥伴或要求重談合約

Tom Cross 是 University of Virginia’s Darden School of Business 高階教育的資深總監，曾任 KFC 與 Office Depot 的高階主管。 Gary L. Moe 是 McKinsey’s Business Technology Office 總監（位於矽谷）。 Tom Quinly 是 Curtiss-Wright Controls（北卡羅萊納州夏洛特）motion control 部門總裁。 Reprint #R1104N. Reprint Case only #R1104X. Reprint Commentary only #R1104Z.