每個專案都應該有一份章程（charter），明確寫出工作的本質、範疇、以及管理層對成果的期望。章程是一份簡潔的書面文件。

章程應包含的內容#

一份完整的章程通常包含部分或全部下列項目：

• 發起人（sponsor）的姓名
• 對組織的效益
• 目標的簡要描述
• 預期時程
• 可用的預算與資源
• 專案經理的權限範圍
• 發起人的簽名

撰寫章程的真正價值，是逼資深主管把心中對「這專案該做什麼」清楚地講出來。沒有這道功夫，後面所有的努力都建立在猜測之上。

沒有章程的代價：Lila 與 Phil 的故事#

Phil 是公司訂單履行與客戶服務再造專案的發起人。他長期不滿這兩個流程的耗時與成本，於是把專案交給 Lila 負責。

Lila 試圖追問 Phil：他想看到怎樣的成本削減？對現況的不滿具體是什麼？什麼算成功？但 Phil 太忙又太急著把責任下放，給不出答案。其他高階主管也說不出具體目標。

在沒有指引的情況下，Lila 和團隊自訂了目標：縮短訂單履行時間 1/3、整體成本降低 12%、九成客戶能一通電話解決問題。十個月後團隊達標慶祝。

Phil 的回應卻是：「你們做得不錯——但我們原本想要的是更全面的重組與更大的成本節省。」Lila 又驚又怒：「他要那些，為什麼不早說？」

這類窘境十分常見。有了一份釐清目標、時程、範疇的章程，就能避免。

目標（Objectives）#

模糊的目標會帶來誤解、失望、以及昂貴的返工。例如「開發一個能以低成本快速、準確地提供產品資訊與履行訂單的網站」這樣的描述，必須再追問：

• 「快速」是多快？
• 「準確」如何定義？1000 筆錯一筆可接受嗎？10000 筆錯一筆呢？
• 「低成本」要低到什麼程度？

這些問題都該與發起人和關鍵利害關係人一起商定答案。

一份好的章程只規定終點（ends），把達成方式（means）留給專案經理與團隊。J. Richard Hackman 在《Leading Teams》一書中指出：當只規定終點而不規定方法，團隊成員會被「隱性地鼓勵」充分動用自己的知識、技巧與經驗，去設計出貼合團隊目的與情境的最佳作法。

時程（Time Frame）#

除了具體可衡量的目標，章程也要設定達成期限。專案不能無止盡延伸。兩種典型情境：

• 死線固定，範疇可變：例如軟體公司承諾每三個月推出一版新版本，團隊必須在每個版本中加入或刪去產品功能來貼合死線
• 範疇固定，死線推算：必須先把目標拆成任務並估算工時，才能推得出合理死線

即使範疇固定，章程裡仍應寫上一個合理的、可隨團隊認知更新而修正的死線，不要留白。

範疇（Scope）#

選項永遠比時間和資源多。決定範疇的有效方法是：

• 找來關鍵利害關係人與專案參與者
• 一起腦力激盪，明確列出什麼在範疇內、什麼不在

章程兩部分：Ends 與 Means#

把章程想成兩部分：

• 第一部分（Ends）：發起人的期望——要追求什麼結果
• 第二部分（Means）：專案計畫——要怎麼達成

計畫通常由專案經理擬定，但務必拿到發起人的批准，避免重蹈 Lila 與 Phil 的覆轍。理想的計畫融合多位團隊成員的最佳構想，對於大型複雜專案尤其重要——它提供任務、交付物、風險、時程的細節，是團隊的路線圖（road map）。

改寫自：Harvard Business Essentials: Managing Projects Large and Small（product #6211BC），Harvard Business Review Press, 2004