要達成專案目標，必須讓對的人上船，而且他們得清楚自己的角色。本章梳理一個專案中各個常見角色的職責邊界。
發起人（Sponsor）#
發起人是專案在公司最高層級的擁護者，負責掃除組織層面的阻礙。她應具備：
- 直接與執行長與關鍵利害關係人有效溝通的影響力
- 提供必要資源、批准或拒絕成果的權限
- 「skin in the game」——對專案績效負起責任
專案經理（Project Manager）#
專案經理界定核心問題、與發起人和利害關係人共同決定專案的目標、範疇與執行活動，接著規劃排程、督導日常執行、監控進度，直到評估績效、結案、捕捉教訓。他的權力源自發起人。
職責清單：
- 為專案活動建立框架
- 識別所需資源
- 與更高層級協商
- 招募有效的參與者
- 設定里程碑（milestones）
- 協調各項活動
- 維持願景清晰、工作不偏軌
- 確保每位成員都有貢獻、也有所得
- 調解衝突
- 確保專案準時且符合預算交付目標
團隊負責人（Team Leader）#
大型專案常會多設一位團隊負責人，直接向專案經理回報；小專案則由專案經理身兼這個角色。
團隊負責人不能擺出「老闆」姿態，否則團隊式工作的好處就會消失。
他必須扮演的角色：
- 發起者（Initiator）：不是命令，而是把注意力導向「為了達成團隊目標必須採取的行動」
- 典範（Model）：用自己的行為塑造他人——例如準時開會、確實兌現會議間的待辦。因為他通常無法用升遷、薪酬或解僱威脅來影響成員，身教是主要槓桿
- 協商者（Negotiator）：把專案框架成「對雙方都有利」，從資源提供者那裡爭取到所需
- 聆聽者（Listener）：從環境訊號中察覺即將浮現的麻煩、員工的不滿、潛在的機會
- 教練（Coach）：協助成員把潛能發揮到極致。團隊內教練機會很多，因為成員未來需要的能力，往往是他們現在還沒有的
- 參與工作者（Working member）：除了提供方向，自己也得分擔工作，特別在自己有專長的領域。理想上，他還應主動承擔一兩件「沒人想做」的雜事
團隊成員（Team Members）#
成員是專案的真正引擎，因此挑對人非常關鍵。
入選標準：四種能力#
挑成員時不能只看技術力，要綜合考慮四個面向：
- 技術技能（Technical skills）：特定領域的專業，如市場研究、財務、軟體程式
- 解決問題的能力（Problem-solving skills）：分析困境、想出方案
- 人際技巧（Interpersonal skills）：能與他人有效合作，這在團隊式工作中至關重要
- 組織技能（Organizational skills）：人脈經營、跨部門溝通、應對組織政治，能讓團隊把事情做成、又不撞上其他單位
組隊時最常犯的錯是只盯技術力，忽視人際與組織能力。一位才華洋溢卻不肯合作的程式設計師，可能拖垮整個團隊；反之，一位技術中等卻深諳組織運作的成員，可能因為能調來資源、爭取支援，而成為最有價值的人。
形成與維持團隊的原則#
- 四項能力都很強的人鳳毛麟角，最大化現有人才並設法中和弱點
- 不只看現有技能，也看「學習新事物的潛力」
- 鎖定候選人後，與發起人討論其潛在貢獻，並徵詢其主管意見（因為加入專案會排擠平常工作）
- 隨任務變化可能要新增或送走成員，但要小心：團隊凝聚（cohesion）建立在彼此磨合的工作模式上——人員進出過於頻繁會破壞凝聚
貢獻與回報#
- 不能容忍「搭便車者」（free riders）：享受團隊成果卻不出力的人
- 但不代表每個人投入時間都要相等。例如一位高階主管雖然只花有限時間，但若他能爭取資源、在組織內建立支持，仍是有價值的成員
- 每位成員除了貢獻，也要有清楚的回報：能加值履歷的學習經驗、加薪、獎金等。否則他遲早會把專案排在日常工作之後
專案指導委員會（Steering Committee）#
部分專案會設置指導委員會（steering committee），由發起人與所有關鍵利害關係人組成。職責是：批准章程（charter）、爭取資源、裁決所有對交付物、時程、預算的變更請求。
適合場景：
- 多家公司、多單位、多人對專案有強烈利益關係時
- 預期會有大量變更請求時
缺點：多了一層審核，且占用公司最昂貴員工的時間。沒必要時就別設。
對齊（Alignment）#
團隊與成員的目標必須與組織目標對齊。對齊的關鍵是讓獎酬制度支持這條路徑：
- 發起人為團隊成功負責，部分薪酬應與團隊績效掛鉤
- 專案經理與團隊成員亦同
- 這樣才能讓所有人朝同一個方向移動
改寫自：Harvard Business Essentials: Managing Projects Large and Small（product #6198BC），Harvard Business Review Press, 2004