你身邊的人很重要#

你在專業上的同伴，會大大影響：

• 別人怎麼評斷你
• 你對產業與組織內部正在發生什麼事的掌握程度
• 你執行策略與行動方案的有效性

你想要的職場關係——能讓你看起來更好，並提供同袍情誼、支援與機會。

同盟（alliance）和一般人脈不同#

你已經在積極經營人脈，這還不夠嗎？

真正的同盟比交換人情更進一步：

• 不只是維持工作聯絡人或找午餐夥伴
• 是刻意選擇與你喜歡、尊敬、想並肩工作的人經營專業關係

當你建立這樣的夥伴關係——

• 盟友會支持你的觀點
• 邀你加入有趣的專案
• 有機會時把你選進團隊

我們在政治（如美英之間的「特殊友誼」）、董事會的較量、甚至實境秀中都看過同盟在運作——強大的同盟可以保住或踢出特定玩家。

但因為同盟很有威力（見第 8 章「小圈圈」），建立、維持與適時退出都需要審慎。

如何建立同盟#

朵莉・克拉克（Dorie Clark）：「同盟其實是一種共同身份感（collective identity）——我們把自己想成一個會推進所有成員的團隊。」

多數同盟從非正式開始，但這不代表你不該主動尋找形成或深化自然親近感的機會。

自然形成 vs. 刻意建立#

自然形成的範例：

• 你在會議上發聲支持某同事的想法
• 幾週後她主動來協助你的專案，即使她未被正式指派
• 你開始順道過她桌邊聊她在領導的重新設計
• 慢慢地你真的對追蹤她的工作感興趣

刻意策略式建立：

• 公司最熱的成長領域不在你的專業範圍——找機會與該團隊建立同盟，作為認識他們工作的入口
• 反過來——你在公司最熱的領域，但工作太前沿，別人聽不懂、所以不傾向支持，你需要自己人

哈佛商學院教授羅莎貝絲・摩斯・坎特（Rosabeth Moss Kanter）在 HBR 經典文章〈Innovation: The Classic Traps〉中說：「創新者若希望自己的概念被採納，就不能孤立工作——他們必須建立支持者聯盟，為專案提供空中掩護、在他們不在的會議中替他們發聲、贊助仍是胚胎期的創新進入下一階段的擴散與使用」。

滿足特定需求的同盟#

• 科技不靈光？找科技組的人答疑、給指引、建議跟上技術的方法
• 建立月度午餐群：找你認為高潛力的同儕，非正式交流公司的事
• 小恩惠：月底為自己外帶午餐時，順便幫財務部的 Marisol 帶——她可能會回報你「確保你的供應商準時收到款」

別虛偽或不真誠，但真正的同盟需要彼此認識、尊重到頻繁聯絡，並願意提出與回報恩惠。

三步驟：選對人 → 當好盟友 → 適時放手#

1. 選對人（Pick the right people）#

主管常是天然盟友#

《Dare, Dream, Do》作者惠特妮・強森（Whitney Johnson）職涯早期把馬車掛在一位高成就主管後面，受益匪淺：「那個情境下擁有同盟是非常好的事——我被視為他內圈的一員，他帶著我跨越了三段不同的職涯轉換」。

同盟要上下左右都有#

• 向下：和能掌控資訊與權力的關鍵守門人建立同盟——例如主管的助理、tech help desk 的人
• 承認被忽略者的貢獻、與他們連結，能同時支持他們與你的工作
• 小例子：對 support desk director 真誠誇獎一位 tech 的工作。等你部門需要軟體更新時，你的 IT 盟友可能會把你們的工作排在他們真的方便的時段

同盟像投資組合#

你不會把所有資產壓在一支熱門股；同盟也是。平衡你的關係，盡可能形成意外、令人驚訝的同盟（Clark）。

• 別讓自己被永久貼標籤——確保你被看作和「你天然該屬的群體」是不同的
• 例如：別人以為公司裡所有 30 歲以下的人會自然抱團——主動和不同背景、人口特徵、能力組合的人連結
• 領導力與人脈專家布萊恩・尤齊（Brian Uzzi）的研究：和不像你的人連結會強化個人網絡，並擴大世界觀與多元思考的潛力
• 像股票一樣，別期待每個同盟立刻有股息——有些關係要多年發展，你不知道誰、何時會對你的職涯關鍵

新人請放慢#

Clark：「永遠別太快和任何派系結盟——若你身處兩極化的工作環境而不自知，可能不小心站到 Montagues 或 Capulets 那邊」。

在搞清楚地形之前，對所有人友善，再決定盟友。

2. 當個好盟友（Be a good ally）#

主動展現價值#

• 自願協助對方的專案
• 熱情參與她舉辦的方案、活動、工作午餐
• 保持投入
• 在幕後找機會支持她，讓她在同儕或主管面前看起來好

同盟需要照顧#

不能靠幾次力挺就期待數月或數年後關係仍緊密。規律接觸（從巧遇到約定的午餐）能讓你們同步。

「擁有好盟友」就是「成為好盟友」#

蘇珊・希斯菲德（Susan Heathfield）：「有效溝通是正向工作同盟的基礎」——

• 告訴潛在盟友你需要什麼，深度傾聽她需要什麼
• 保持暢通的溝通管道讓資訊、意見、支援流動
• 支持她的目標
• 應該歸功於她時就歸功
• 當早期支持者——若你支持她的點子，在群體傾向明朗前就先發聲

也要當誠實的傳聲板#

認為盟友犯了錯或立場不對時，私下說——

「George，雖然我喜歡你、大致上支持你的觀點，但這次我完全不同意，無法公開支持那個方向。」

安撫他這與你長期的支持無關，只是某個議題上的歧異。而且強調——你們有時被看到不一致其實是好事——它確立了你們不只是齊聲附和，而是為職場帶來兩套不同的能力與意見。

維持規律接觸#

• 詢問是否能偶爾參加盟友主持的固定會議，了解她部門的議題
• 私下加日曆提醒——在她有重要事情前後 check in：
  • 「那場簡報怎麼樣？」
  • 「要不要在見部門主管前和我演練一遍？」

當好盟友的精髓——找方式參與並支持同事的工作與成長。若你想她有興趣幫你，你必須真的有興趣幫她。

3. 知道何時切斷（Know when to cut ties）#

同盟不只需要勤照料，也需要定期評估。有時候檢視會告訴你——該重新思考誰在你的內閣。

當盟友開始做你不欣賞的事#

狄米區（Dmitry）的故事：他現在是顧問與作者。職涯早期被一位崛起、強勢的投資銀行家點名為盟友，他驕傲不已。雖然這位主管給了他絕佳機會，他逐漸看出對方也利用他來打壓擋路的同事——她會說服他某些人是職場問題，他就會去和其他同儕、上層抱怨她的目標。有一次他的話幫忙把人推出工作。當這位青年銀行家意識到他的盟友多有破壞性，他開始找機會離開那個工作群。事後反省這是重要的一課：「你想找的是高中或大學兄弟會那樣的歸屬感，但那個兄弟會有代價」。

盟友的負面也會反映在你身上#

如果盟友做了你覺得不妥或有問題的事，別人對她行為的觀感也會反映到你身上：

• 別人以為你會替他的錯誤辯護
• 親密的關聯失寵時，你也可能蒙塵
• 盟友離開時，主管和同儕可能假設你會跟著走
• 盟友沒升遷成功，別人可能以為你的忠誠太強，不會和被選上的那個人合作

主動管理觀感#

Heathfield 的建議：當盟友錯過升遷時，別給人時間揣測你會不會代盟友刁難新人。立刻去見得到職位的人，明確表示你期待和她共事、會支持她。早行動、控制訊息，而非任憑揣測誤解。

大多數同盟不會永久有用#

Johnson：「別和任何人結盟過深、過久」——這就像好萊塢拍片：找最好的人來成就一部好作品；但拍攝結束、宣傳完、上映完，你可以也應該找新團體合作。

定期檢視、刷新、修剪同盟：

• 保留有立即或可預見好處的
• 讓其他的淡出——「禮貌地拉開距離」，或找有禮的方式逐漸減少合作

範例：希斯菲德與 Ron 的同盟#

數十年前，Susan Heathfield 第一次受聘到通用汽車人資部時，知道自己被丟進深水池——她過去的經驗在教育界，要進入工會／管理層分立的政治需要技巧。

她迅速識別了一位關鍵的工會線經理：「我直接去找他說：『Ron，我完全不在我的領域。我想創造價值，但我沒有先了解我就做不到。』」

Ron 把她引介給技術工人、讓她浸入廠房生活——這贏得了工會工人的尊重，他們否則可能對她的意圖戒備。「他叫工模工把我請到他們的會議。然後每個小組都邀我」。Heathfield 漸漸不只贏得 Ron 的尊重，也贏得整個廠工會工人的尊重——最終她甚至被邀請出席工會與管理層的策略會議，預備艱難的協商。

Ron 也從同盟中受益——「我總是把他推為值得被信賴、值得被諮詢的人。我從 Ron 身上學到太多關於建立關係、創造價值的事」。

當你思慮周全地挑選與維護一組正確的盟友，這些關係能在多年中為雙方帶來股息。