沒人能挑選夢幻團隊#

當你想到「夢幻團隊」，會想像一份完美名單——每個人都能力相當、合得來。但現實不是這樣。你大概率會和一兩位完全不喜歡的人並肩工作。

不喜歡的理由可能是：

• 你就是看他不順眼——他大聲、馬屁精、自負而理所當然
• 主管面前彬彬有禮，主管不在時對你和同事卻是惡夢
• 個人怪癖讓你抓狂（沒完沒了的按筆聲！）

真正不喜歡某人的好理由不少，有些合理（她繞過既定流程為自己的工作爭取「特殊」待遇），有些不合理（他還在按那支筆！）。但除非對方跨越嚴重的倫理或法律界線（例如性騷擾），你必須找到共存的方式——否則你的表現會受影響。

為什麼這會傷你的工作？#

你以為他在惡劣，但你的負面情緒沒處理會反過來傷你：

• 被吞噬：忽略把工作做好
• 拒絕本來吸引你的專案：因為不能忍受和他合作
• 壓抑久了大爆炸：累積到為小事爆發，讓你看起來不穩定
• 下意識鏡像對方：自己也變成混蛋
• 權力鬥爭浪費時間

憤怒、迴避、暗中破壞——都通往失敗。

與你喜歡與尊敬的同事工作，對你的工作滿意度與辦公室士氣都重要。如果無法擁有你喜歡的同事，就要找方式喜歡你擁有的同事——或至少不討厭他們。學會與每個人相處對職涯有長期好處：你不喜歡的那個人若也在你的產業，未來還會在活動或人脈中遇到他——就算他離開公司，保持正向連結遠比鬆一口氣有益。

是否能改善？取決於你的回應#

《The Blame Game》作者班・達特納（Ben Dattner）：「情況不見得能變好，但錯誤的回應能讓它更糟。」

檢視並調整你的視角#

組織發展與人資專家蘇珊・希斯菲德（Susan Heathfield）：「從理解每個人都不同、各帶不同強項的位置開始。所以當你看到某人有你受不了的行為，問自己——『我有什麼問題，讓我這麼難和這個人共處？』」

與真的不喜歡的人共事，最簡單的存活方式是——選擇不讓那個人困擾你。你對別人沒什麼控制權，唯一能控制的是自己對煩人行為的回應。

照鏡子（Look in the mirror）#

史丹佛教授、《The No Asshole Rule》作者鮑伯・薩頓（Bob Sutton）：「有大量證據顯示，人對自己的弱點驚人地盲目。」

具體做法：

• 客觀評估你可能做了什麼升高了張力，或請同事提供視角
• 目標是檢驗你的假設
• Dattner：「有時候你反應的事和對方關係不大，更多是你自己的歷史」——也許對方讓你想起惹人厭的兄弟姐妹或高中對手；也許你有點控制狂，挫折感來自無法指揮對方而非他真的做了什麼

識別自己的情緒影響很重要——這意味著你能管理自己的衝動。

思考這段關係的歷史：一開始是好的後來變壞？試著精準找出為什麼不喜歡這個人。她做了什麼觸發你？還是你們不知為何就互相把彼此最差的一面引出來？

如果還是看不出來，找出你健康職業關係的共通點，並在這段關係中嘗試建立那個品質。

認識你討厭的人（Get to know the person you despise）#

有時候根源純粹是你不認識或不理解對方。

Sutton：「要區分『你不認識而以為是白癡的人』和『你真的陷入衝突的人』。」給對方善意的解讀。

朵莉・克拉克（Dorie Clark）建議：找方式和不喜歡的人合作，反而是更深入了解他這個人與他能提供什麼的契機。讓他在他擅長的事上發光。

Clark 自己曾邀一位不喜歡的同事去攀岩來改善關係——她是新手，他是老手。「看到他舒服、放鬆、負責的樣子，讓我看到他不同的一面」。雖然沒有變成好朋友，但能用更正面的眼光看他很有幫助。

Dattner：人常抱怨不喜歡和某同事工作，直到在辦公室外、外宿活動上看到他——「這對很多人是大開眼界」。當我們看到同事是立體的（有家人、朋友、工作外的興趣），通常就是讓他變得共事更愉快的入口。

Sutton：「人通常會在真的合作過某件事後更喜歡對方」。所以別躲開——有時在艱難專案的壕溝裡並肩作戰，是強大的羈絆經驗，可能改變你的看法。

培養同理心（Cultivate empathy）#

即使對方做的事真的讓你煩，換位思考有助你理解行為背後的原因。

例如：同事在每場討論未來策略的會議上都顯得敵意。可能她沒有被諮詢過？她的想法被拒絕或忽略？想想——若你花了數月做新市場提案而沒人理會，你會是什麼感覺？

同理心——理解推動某人感受的因素——讓你有見解去修正錯的地方。

對方可能個人層面讓你煩，但不代表他不是公司的資產（Sutton）：「假設最好的，聚焦於他擅長什麼、能怎麼幫團隊」。

• 是的，他自己對自己的笑話狂笑——但他可能是試算表高手
• 也許他的笑話正好能緩解主管的緊張
• 他挑剔的審稿凸顯了你糟糕的打字能力，但也揪出一個會讓公司損失大量營收的會計錯誤

積極尋找你能合理欣賞他的點。

明子（Akiko）和 Colby 的故事：新同事 Colby 自負，當別人沒立刻接受他的點子就不耐煩——侵略性地宣稱他的提議「絕妙」，彷彿暗示其他人沒看見就是笨。Akiko 終於在會議上對他發飆後，事後把他拉到一旁道歉：「當你那樣推銷你的點子時，我若沒立刻懂就會覺得自己笨。有時我只是需要更多了解你建議的內容。」Colby 震驚於他的論點被這樣解讀。原來他對自己點子的熱情常妨礙他清楚溝通，當別人沒跟上時他對自己更挫折。坦白對話後問題消失了——Akiko 用「我可以問你幾個問題嗎？」當作她沒跟上的訊號，Colby 就明白她在幫他清楚表達想法。

直接處理難相處的人#

如果以上方法不夠，需要不同策略。Sutton 建議準備兩種完全相反的可能做法。

改變動態（Change the dynamic）#

若你已陷入與對方的負面循環，你必須打斷這個循環（Clark）。

意識到你怎麼對她——

• 你對她有禮貌嗎？
• 聲音保持冷靜嗎？
• 是否翻白眼？

你的行為可能讓厭惡變成相互的。Clark：「他們可能負面是因為感覺到你的敵意。若你從『微妙敵意』轉為『主動正向』，他們可能也會以相同方式回應。」

具體做法：

• 走高路——人很難對對自己友善的人感到厭煩
• 樂於助人：她送出提案時，你是最早讀並回覆的人之一
• 真心覺得好時，讚美她的點子
• 對同事或主管提到她做的值得注意的事——即使她從沒聽到你這樣做
• 邀她加入流程，徵詢她的意見——這能戲劇性地改變緊張關係的動態
• 例如：專案經理 Kate 比較可能接受時程改變，如果她也參與了決定優先順序的腦力激盪會議

反擊（Fight back）#

若你意識到自己永遠無法停止煩人行為或自己的反應，也不必默默接受（Sutton）。對其他同事抱怨換取同情和盟友，會給你貼上「難相處」的標籤——所以直接帶著議題去找對方。

給對方預告#

希斯菲德建議：事先讓對方知道你想討論。

「我想給你一些回饋，關於我覺得我們可以怎麼更好地共事。明天兩點方便嗎？」

不要打他個措手不及——一個在最良善情境下都讓你抓狂的人，被你在走廊上突襲分享回饋與批評，反應不會好。

聚焦行為，不貼標籤#

如同對待霸凌者與困難對話的章節：

• 聚焦問題，不聚焦人
• 開場：「我真的想和你有效合作——這是我的目標。但我目前覺得這不可能。以下是我這樣感覺的幾個原因。」
• 不貼標籤：不說「你那樣做就是個混蛋」、「你太有侵略性」
• 就事論事：「以下是我觀察到的行為。」

Heathfield：至少這樣已經開啟對話，可能讓空氣澄清或進入相互同理。

很多時候對方知道自己行為不好，但以為沒人會注意。「面質時對方常是『天啊她抓到我了！我做了這些事但以為她不知道』」。

也常會發現有完全無辜的解釋：「我一直挑剔得很嚴，因為我知道 C-level 會用嚴格標準看我們部門。我想確保我們撐得住」；或常常：「我真的不知道，我無意冒犯」。

全程保持冷靜#

Dattner：「想像在任何對話中，職場上其他人都在聽——『我希望這段被放上 YouTube 嗎？』」

即使對話沒立刻解決，至少對對方是個警告：你意識到他在做什麼、你不怕面質。他的行為沒嚇跑你。當他知道每週都得在進度會議上看你眼睛，他比較不可能繼續對你不當行為。

同事不只是混蛋——是違規時#

Dattner：處理「不喜歡的人」和處理「不信任的人」是兩回事。

如果你懷疑對方的誠信、意圖、倫理，該採用更正式的途徑。

當行為從「煩人」跨入「冒犯」、且私下對話無效時：

• 向主管陳述對方對組織具破壞性
• 這是會議中打斷同事以外的行為——持續搶他人功勞、捏造費用、從不準時完成自己的部分等，可能值得在和主管對話前記錄違規

第一次和主管或人資對話不必直接點名對方。可以先說：

「我覺得若你能和我們整組重新檢視『敵意工作環境政策』，會很有幫助。」

主管會嗅到不對勁，但你還沒拉警報。

集體行動（The long game）#

若你目睹對方羞辱別人、或會議裡感受到惡意，其他人可能也在受苦。一起行動：詳細記錄對方的冒犯行為，集體去找主管投訴。

Sutton：「這是長期戰。這種幕後政治動員需要時間、耐心、與良好的判斷力——但能有效。」

Sutton 的故事：一位政府員工面對惡毒、種族歧視的同事，向主管投訴卻無人理會。她於是召集其他覺得這位同事行為冒犯的同仁，一個月共同記錄了被他們稱為「Asshole Diaries」的行為紀錄。有了文件與同儕支援，她正式向主管陳述擔憂——「這位女士兩天內就走了」。

禪意脫離#

有時候我們得練習 Sutton 所謂的「情緒抽離的精緻藝術」（the fine art of emotional detachment）。

你不必喜歡讓你不順眼的人，但也不必為此抓狂。問自己：

「一年後這還重要嗎？」

若這週能放手、下週就忘記，那就放手。別把每個煩擾都當作 DEFCON 1。

一位主管調解團隊爭執時的方法：「你只能對兩件事提出反對。決定哪兩件，其餘就得接受」——強迫團隊找出最重要的事。這份聚焦幫他們找到化解之道。同樣的策略能幫你決定要不要、要為哪件事和同事開戰。

長期觀點#

蓋瑞（Gary）的故事：他離開那位無法忍受的同事多年後，意外接到對方求職的 reference call——對方在向他另一家公司前主管的舊識應徵。像銀盤上送來的復仇時刻，他多年來夢想著這個機會。他怎麼做？

「我告訴打電話來的人我會回電。我想了很久該說什麼。最後我給了他一個公允的評價——說我不喜歡和他工作，但我認識很多和他合得來的人。這很難，但我認為毀滅式的評價會讓我自己看起來更糟。我事後反而覺得自己更好。」

Dattner：「這是對的事。別把任何人寫死。別屈服於負面，盡力保持正向。轉變的同盟與關係，正是讓人類生命有趣的事。」