衝突不只一種樣貌#
提到衝突，我們常想到戰爭——對立陣營為重大議題彼此交戰。但衝突類型很多，並非全是權力、財產或人事的鬥爭。
職場上也經常劃下界線，有時一樣火爆：同事在會議中為感受到的不公而爆發、討論變得激烈大聲。但多數職場表面文明、安靜，並不代表沒有衝突。
羅冰（Robin）和伊萊（Eli）的故事：兩人遠距協作、跨時區。Robin 早上花數小時草擬當天要協作的部分；Eli 上線後完全不讀她做的東西，堅持用即時討論的方式從零做出條列大綱。Robin 越來越煩——為什麼她要花那麼多時間搶先做？她屈服了，但也開始陰陽怪氣：對 Eli 的提議低吼、對他重做她已做過的事不耐煩地嘆氣。這段被動攻擊舞蹈持續數週，最後 Robin 乾脆停止對這專案的任何貢獻。Eli 直到她終於攤牌時才注意到她不再貢獻。有時候，衝突是安靜的。
衝突很普遍而且昂貴#
根據 CPP Global 2008 年的研究，所有層級的員工每週花 2.8 小時處理沒有產出的衝突，相當於每年浪費超過 3,500 億美元的薪資。
這種衝突可能簡單如感受被輕視或誤解流程（如 Robin），也可能複雜如客戶簡報中正面交鋒。我們因為深陷或迴避衝突，浪費了公司時間與金錢。
工作糾紛不只阻止你專注做好工作，還會滲入個人生活：擔憂佔走寶貴自由時間、把錯置的挫折感丟給家人、給你帶來不必要的壓力。
為什麼我們不直接吵一吵就過去？#
我們迴避不舒服的議題，因為很少人喜歡正面對峙。
領導力顧問榮恩・阿什克納斯（Ron Ashkenas）：「人有被人喜愛的基本需求。一旦進入衝突，就有種『這段關係要破裂了』的不適。」
除了這個基本需求，還有許多複雜原因：
- 不確定自己在非正式階序中的位置
- 過去嘗試解決衝突失敗過
- 暗自希望「忍一忍就過去」
- 想像主管會注意到並介入
但衝突很少透過迴避或一廂情願就解決。即便最厭惡衝突的人，也能練出建設性的方式去面質與化解棘手議題。
與衝突相處得更自在#
認知：不是所有衝突都是壞事#
衝突可以是組織的健康事——能帶來創意、創新、合作與解決問題。
業務團隊與產品團隊的經典張力：積極的業務代表向客戶承諾產品團隊做不到的事——至少看似如此。但「滿足客戶」這股驅力，往往最後催生了製造、產品設計、甚至全新產品的創新。
劍橋大學 Judge Business School 策略與組織副教授馬克・德隆德（Mark de Rond，《There Is an I in Team》作者）：
- 「由高表現個人組成的團隊，自然受到合作與競爭等矛盾張力的牽引」
- 但這些張力不應該被消除——它們提升生產力，幫助團隊表現得更好
- 它們來自團隊在能力、做法與意見上的多樣性，這也正是團隊能建立完整大局觀的同一份多樣性
把情緒從結果中抽出來（Separate emotion from outcome）#
即使情境讓你感覺緊張，也不一定真的妨礙了好結果（de Rond 的研究）。
例如：產品上線失敗的事後檢討會讓你血壓飆高，但也可能催生防止下次災難的有用流程改變。
問自己：
- 與同事的角力是否真的造成負面影響？
- 進度延誤了嗎？工作品質下滑了嗎？客戶關係出問題了嗎？
過程感覺難受、最終成果卻很出色，並不少見——意識到這點，就能看出張力是創意過程的一部分。
不要私人化（Don’t make it personal）#
人們害怕衝突，也因為不想「攻擊」某人。你可以面質某人而不撕毀她的人格。
阿什克納斯：把焦點放在問題本身，而非牽涉到的人，挑戰同事就不會聽起來像（或真的成為）攻擊。
試試這些語言：
- 「你有想過這個嗎？」
- 「請糾正我若我錯了，但是……」
這能把對話從「攻擊」轉向冷靜的議題探討。
當你聚焦在工作成果與問題本身，而非個性差異時，面質的不適感會減輕——因為對方不再是「衝著你來」。
識別與化解你的衝突#
命名問題#
不論衝突來源為何，化解的關鍵不是默默掙扎，而是把擔憂攤上檯面（Ashkenas）。
- 試著把隱性的變顯性（Try to make the implicit, explicit）
- 命名它，大聲說出來
- 先對自己說清楚：「Nicolas 和我在這個專案上有根本不同的優先順序」
- 沒有被清楚說出來的問題很難被解決——不論是你藏著還是對方藏著
找對的時機開談（Heathfield）#
冷靜後，私下找同事討論。問他什麼時候方便——本質上是請他同意有這場討論。可以用 email 或順道過去他辦公桌。
- 若他不準備好，會推託：「今天不行，我快忙瘋了」——你至少知道要給他一點時間
- 隔天再試
- 別氣勢洶洶進場：準備好你的關鍵觀點，但也準備好聽
三條普世建議#
無論情境如何，有產出的歧異對話需要：
- Articulate（清晰表達）：理解並能清楚表達衝突點是什麼
- Empathize（同理）：考慮同事的觀點
- Have courage（有勇氣）：誠實的對話，承認彼此不同的視角，能讓事情往前
三大衝突來源#
Vantage Partners 顧問合夥人、衝突管理專家傑夫・魏斯（Jeff Weiss）：多數歧異源於三種來源——
- 不同議程（different agendas）
- 不同認知（different perceptions）
- 不同個人風格（different personal styles）
1. 不同議程（Different agendas）#
兩個本意良善的人朝不同但合理的目標前進，把情況搞成黑白爭議：「我要 X，你要 Y，我們無法同意，必須有一方輸另一方贏」。
這是公司中最常見的衝突來源，而且不是針對個人——你只是有不同的角色與目標。
對話三步驟#
- 解釋你想達成什麼：「我趕在硬期限前——再 email 來回會讓我們失掉這個生意，過程中我們也都不會開心。我們可以見面討論如何同時滿足客戶和我們雙方的需求嗎？」
- 問同事擔憂的根源：真的聽，問問題。「我可以問問為什麼……」、「我想聽你想藉此處理什麼樣的擔憂」——展現你開放地聆聽
- 一起想出更好的計畫：「我們目標是明天下班前送出修訂的提案。今天可以一起花一小時找出對雙方都有效的措辭嗎？」
錯誤做法#
你是業務，想為了月目標關掉一筆大客戶訂單，決定提供大幅折扣、放棄 25% 預付。你想趁忙碌的週五偷把文件塞給法務，避免被擋。但同事們對月底瘋狂戰術早已熟悉，知道條款不清楚會讓財務難收款。他們攔下文件、標出與標準合約的差異，返回一份紅線地獄——你關不了單，客戶服務不了，目標也達不成。
較好做法#
- 解釋目標：「這是長期、可靠的客戶，我們從沒在收款上有過問題。我擔心新對手提出更優惠條件會讓我們失去這個大客戶。我希望減少一些官僚，快速關單擊敗對手」
- 同理同事：「我可以問為什麼你不願讓合約照原樣通過？你的編輯想處理什麼擔憂？」
- 越過「你不能那樣做」這類指控與最後通牒，找出對方行為背後的動機
「目標不是『贏』，而是基於對彼此利益的更深理解，找到更好的前進之道」（Weiss）。也許法務不希望「一次性合約條款」變常態；也許新法律會讓公司在某條款被排除時暴露未見的責任——開放對話與腦力激盪，多半能找到對公司更好的路。
2. 不同認知（Different perceptions）#
基本事實不爭，但你對這些事實的看法因個人濾鏡而異。兩個人在同一場會議走出來，可能對下一步有不同想法——你們只是看世界的方式不同。
化解之道（de Rond）：雙方都解釋自己怎麼形成觀點——理解同事的視角與她如何走到那裡，並分享你怎麼走到自己的，能建立共享觀點。
對話五步驟#
- 理解你自己怎麼形成觀點：面質前先問自己——「我看了什麼數據、行為、例子，導致這個結論？我是怎麼解讀這些數據？我給了什麼意義？」也許你的個人經驗或偏好染色了你收到的資訊
- 問同事她怎麼走到這個認知：請她帶你走過數據（不必是量化的）和她賦予的意義。用開放、不對抗的語言：「你能幫我理解你怎麼看待……？」聽她那邊，不打斷不辯論
- 承認你們有不同認知：不論你是否同意，承認差異並解釋你理解她為什麼走到那個位置——「我也許不同意你，但我看出你為什麼會得出那個結論」。人感到被聽見時，更容易脫離防衛模式
- 分享你自己觀點背後的思考：理性走過你怎麼形成觀點。你方才當好聽眾，提高了她回禮的機率。若她想打斷或反駁，簡單一句「請聽我說完」能拉回。語言要承認你也不是全知：「你可能是對的，但我想說明為什麼我覺得 X 重要……」
- 讓同事挑戰你：兩邊都表達後是討論時間。強迫自己真的聽——別在她沒說完前就開始想反駁。她說完後，用中性語言重述你聽到的：「我這樣理解對嗎？你諮詢過幾位同事，他們覺得這個專案和過去的不同、需要更多輸入。而我的建議沒有把這納入考量？」當她聽到自己的話被準確回放，就更可能仔細聽你
- 走向第三種觀點：也許你們無法同意彼此，但至少知道為什麼不同意，而對話可能引出第三種替代觀點
錯誤做法#
你和 Rohit 加入網站重新設計團隊。CEO 的指令是「用最好的內部資源建立高品質網路存在」。你解讀為有目標地集中資源——讓財務、業務、行銷對購物車功能買單，願意為此延後上線。Rohit 卻解讀為所有人都要對外觀感受發表意見——他和財務同事一對一聊配色、字體。你火大：「夠了，別再做格子間的逐桌路演！你比較在意自己看起來像超級英雄專案經理，而不是這些回饋對實際執行的人造成的衝擊」。他真的震驚又受傷——他覺得自己在跟著 CEO 的命令使用公司資源、收集意見、保持複雜專案在軌道上。
較好做法#
- 假設對方有合理的不同意見——他不太可能只是為了氣你
- 「你能幫我指認哪些你覺得重要要做的簡報，哪些你決定跳過嗎？」聽他回應
- 也許 Rohit 從財務同事的非正式對話發現，他們不想坐一小時 PowerPoint，寧可用 ad hoc 方式提供建議
- 你不必同意但要承認：「我看出為什麼你會選擇和財務同事一對一聊，因為他們時程的限制」
- 然後分享你的理由：「讓我說明為什麼我認為應該只在不同部門的專長領域諮詢他們」
- 共同打造解法：兩人共同主辦針對特定群體的市民大會式會議，但出席自願；然後寄總結摘要給核心成員蒐集回饋，仍在時程內
3. 不同個人風格（Different personal styles）#
A 型人格 vs. 創意叛逆者；趕死線型 vs. 「時程只是參考」型——這類衝突往往最難處理，因為核心可能就是兩人完全不同。
但與另兩類一樣：主要目標是看清同事的位置與動機。理解、欣賞、嘗試善用差異會讓你前進。
對話三步驟#
- 給對方善意的解讀：「心中起點要假設對方不是故意整你」（Ashkenas）——多數人是用他們知道的最好方式做事。他大概對所有人都這樣，這就是他的運作方式
- 承認差異並指認：核心可能就是不同的思考方式。清楚說出你看到的核心差異——不能只是「她惹你」（如果只是惹你，你大概沒有資格找她攤牌——出去走一圈吧，見第 15 章）。指出具體行為：「我們對會議何時開始有不同看法。我以為說好 9 點就是 9 點開始；你似乎覺得會議要等大家到齊才開始」
- 找前進的方法：把對話框架成朝向未來。Mary Shapiro（管理顧問、《HBR Guide to Leading Teams》作者）建議的問題：「我們今後需要做什麼不同的事？」——回報關係要改？時程？團隊流程？怎麼改變脈絡來防止無益行為再發生？
錯誤做法#
你準時、準備充分、不被閒聊吃掉時間。同事 Alan 卻常遲到 10 分鐘——道歉中飄進來，期待你帶他補進度；準時的人要忍受重述剛剛已講的東西。下次他遲到時，你戲劇化地停下討論：「Alan，你能來真好啊！」或開始用過量會議提醒轟炸他的收件匣，要去會議室時就在他桌邊徘徊。你太聚焦於對他的不滿，反而忽略其他五位準時、有準備的人。
較好做法#
- 提醒自己不同的人也能相處
- 想清楚是什麼真的困擾你
- 整理好情緒後找他談：「Alan，你遲到讓我挫折，因為要不就無法開始、要不開始後又得停下幫你補上。我能怎麼安排會議讓你比較好？」
- 他可能透露好理由——也許他每天會議多到無法 12 點結束、12:01 在下個會議坐定；也許他從議程看出前 5 分鐘是給較淺資員工的綜述，他要等議程深入才有貢獻
- 共同找解法：他改成在約定時間加入扮演關鍵議題的專家，而非全程；或你在某次會議特別重要時提前告知他，讓他重排行程
三大來源各有灰階#
三種大類底下還有許多灰色地帶，難怪「乾脆別衝突」看似比較簡單。但分析張力來源能幫你緩解它——當你願意走過「理解歧異」、「給對方善意解讀」、「不分輸贏地往前」的步驟，你正在真正培養讓人尊敬的協作能力。
何時請主管介入#
把問題升級給主管，最後手段才考慮（Weiss）。要先真正想過——為什麼你們倆無法自己解決？多數主管不想替你打仗。
若所有嘗試都失敗，邀對方一起升級——避免「打小報告」的觀感：
- 冷靜時去找同事，至少一起界定問題與診斷
- 「John，我覺得我們倆在這議題上沒進展。你願意和我一起去問 Lydia，請她幫忙找解法嗎？」透明能建立信任
- 約定一起接觸主管，敲定細節：兩人一起去敲門？還是寄一封雙方都列名的邀約 email？
與主管會面時#
- 避免被視為難相處或不願妥協 是雙方共同利益
- 解釋你們似乎有不同目標（風格、認知）並陷入僵局
- 這不是抱怨對方的時機——不論直接或被動攻擊（如「John 似乎覺得為了保留所有合約的歷史藍本，值得冒險失去關鍵客戶」）
- 清楚陳述議題，聚焦問題而非人格：「我們卡住了，需要你幫我們想清楚」
- 從對組織的影響框架衝突：「這客戶每年帶來 1,000 萬美元生意。我們不想為了忽略重要法律保護立下壞先例，但若我們無法快速為這合約定下措辭，可能讓客戶往別處看」
- 簡述你們已嘗試的步驟
你的中性陳述、團結出席、嘗試解決的展示，會讓主管更願意和你們合作。她可能知道其他內部資源——調解服務、處理衝突的組織指引——或做出你們都得接受的判斷。
衝突能力的長期回報#
透過建設性方式處理衝突的好處（Weiss）：
- 對外面對客戶或供應商時的統一陣線
- 更快、更好的內部決策
- 透過資源與專業共享降低成本
- 更具創意的產品與解法
隨著你越來越自在、解決能力提升，主管與同事會敬重你協作度過障礙的方式。
歷史上一些最偉大的領導者，正是因為善於處理衝突而成功。林肯著名地把對手納入自己的核心圈。
de Rond：「我認為今天職場太強調團隊和諧——以為我們相處得越好，表現就越好。我研究過的多數團隊，多數時間都不是好待的地方。但他們有效。」選擇有效，意味著穿越衝突。這項能力能把你的表現與職涯帶到更好的地方。