問題場景#
每間辦公室都有這樣一個人：競爭性極強、令人厭煩，為了贏過同儕無所不用其極：
- 炫耀自己的成功
- 搶著排第一接高曝光的專案
- 推託苦差事
- 被讚美時「忘記」提到其他人的貢獻——明明那是團隊功勞
她鐵了心要往上爬，即使代價是踩著所有人。
為什麼會這樣#
西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）領導力與人脈專家布萊恩・尤齊（Brian Uzzi）指出，撇除「就是個討厭鬼」（見第 15 章），人在工作上過度競爭通常出於兩個原因：
- 覺得資源稀缺：升遷、加薪、出差名額不足，必須搶
- 把你視為威脅：你有新點子、在客戶面前表現特別好、某件事做得比她好——「如果對方沒被你威脅到，根本不會浪費時間和你競爭」
如何應對#
競爭關係對職涯的破壞極深：身處公開或暗中敵對的環境會讓你不快樂；而且若被捲入辦公室冷戰，你可能向上層發出「我沒有領導者潛質」的訊號。
給她善意的詮釋（Give her the benefit of the doubt）#
《The Elephant in the Room》作者黛安娜・麥克連恩・史密斯（Diana McLain Smith）：把同事貼上「過度競爭」的標籤，本身就是問題的一部分。
人會因為不知不覺塑造的關係模式（relationship pattern），表現得更好或更糟。你把對方當競爭者，就會待她如競爭者；她也會回頭對你更具競爭性。你的行為會餵養她的行為。
實踐做法：
- 「Act as if」：假設對方想成功，但不是非以你為代價不可。這個心智戲法能阻止你做出觸發或升級軍備競賽的事——例如對小事過度反應、在會議上反搶風頭、先下手破壞她
- 檢視自己：是不是不小心激起了攻擊？大量社會認知研究顯示，我們對自己在衝突中的角色是盲目的。找一位你信任的同事做現實檢驗，可能會找到一個簡單可避免的觸發點
處理問題的根源（Address the root of the problem）#
如果不是你引起的，那要找出競爭背後的結構性原因。
假設你和同事都是事務所中爭取合夥人的副理。如果合夥人席位只開出兩三個，競爭就是制度設計的結果，不是同事的錯。
尤齊建議——直接找關鍵決策者，從根源解決問題：
- 在他們決定下一輪升遷前找現任合夥人對話
- 以建設性方式切入：「我發現一個問題，希望幫忙解決」
- 量化代價：割喉式環境讓人才流向對手，請指出損失對營收／利潤的影響
- 提案制度彈性：例如「能不能某年開兩個合夥席、隔年不開」，留住兩位明星，也給他人時間累積資歷
如果你和對手都是公司資產，決策者應該樂意對話——這對他們有利，不只是對你。
找盟友協助（Call in friendly reinforcements）#
領導力顧問榮恩・阿什克納斯（Ron Ashkenas）：「我看過最有效的做法是和其他同事結伴——一個高度企圖心的人若在煩你，她大概也在煩別人。」
具體做法：
- 找一兩位（不要一大群，會讓她戒備）同事，溫和地約她出去喝杯咖啡
- 對話保持友善：問她是否意識到自己散發著競爭氣息
- 盡量具體，舉例說明
- 若她接受得還不錯，主動提出在當下幫她點出來，讓她在發生時就能察覺
有時候，光是讓過度競爭的同事意識到別人怎麼看她，就足以改變模式。
不要上鉤（Don’t take the bait）#
如果同事公開把競爭搬上檯面（會議或主管面前），保持冷靜至關重要。
溝通與品牌專家朵莉・克拉克（Dorie Clark）：「別參與這場較勁——其他人會看清她有議程。」一旦你應戰，只會助長她的企圖，也可能讓他人對你的評價下降。把情緒能量花在憂慮和她的高下，你就沒餘力把工作做好。
但這不是要你任她欺負（見第 7 章「霸凌者」）。史密斯舉例——同事 Barb 在會議上稱你的工作「不相干」（irrelevant），可以這樣應對：
會議中（公開）：
- 先冷靜地問：「為什麼你會這麼說？」
- 若她說你的邏輯有缺、沒有數據支持，平靜回：「也許你漏看了第 5、6 頁的資料和分析。」
- 若她仍堅持數據不支持，平和地說：「我了解這是你的看法，但說某件事不相干，並不會讓它就變得不相干。我想聽聽其他人對這份數據和分析的看法。」
會後（私下）：
「Barb，我很難理解，把我的工作說成不相干，怎麼會對團隊或對你有好處？反而讓你看起來不好。剛剛是怎麼回事？」
她可能意外地致歉，也可能拒絕承認——無論如何，你已經立下界線：你不是好欺負的目標，攻擊你並不划算。
用善意化解戒心（Charm and disarm）#
如果察覺對方因你的某個強項而感到威脅，主動支持她的弱項。
例如，你是個擅長教學但研究普通的學者，對方則相反——可以提議一起合作朝終身職邁進：
- 請她對你的課程教材給意見
- 邀她旁聽一堂課並回饋
- 把對手變成合作者：兩人都從新觀點與點子中受益
- 共同的活動會建立信任——一段給予和接受（give-and-take）的關係，能慢慢轉化成互相尊重
為自己發聲（Advocate for yourself)#
Handel Group 高階教練貝絲・魏森伯格（Beth Weissenberger）：「太多客戶錯失好機會，原因是他們的策略其實是『我把工作做好就夠了，所有人都該知道，我的成果會替我說話』。但埋頭苦幹、生悶氣是不會被升遷的。」
她輔導過兩位被公司列為「未來 CFO 候選人」的高潛力員工，但他們從未對主管說出自己的職涯目標——結果發展機會被那些開口的人拿走。
關鍵句：
「我認真把現在這份工作做好，但這是我想往哪裡走的方向。如果你在尋找未來的 CFO 候選人，我希望能朝那個機會努力。」
珍娜（Janet）的故事：她不到 30 歲就接下小組最高職位，刻意聘了野心勃勃的 Matt 當二把手以補強自己沒有的專業。她給他大量自由、責任與曝光，自以為建立了好關係。一年後，一位高階主管私下告訴她：Matt 跑去找最高層的老闆要求接她的位子。她叫 Matt 進辦公室、關上門（公司少見的舉動），告訴他自己知道了。她表達失望——本以為自己在幫他成長，但他失去了她的信任。從那之後，她不再讓他獨享舞台，重新把他當下屬而非夥伴對待。Matt 不久後離職去新創公司任要職。啟示：放手讓有野心的部屬發光是合理的，但過度淡出反而給了對方踩著你超車的機會——應該早期就和他公開討論他的野心，幫他規劃職涯路徑，讓自己成為觸媒，而不是障礙。