避免低效率與混亂。

問題#

許多談判涉及超過兩方，且每一方都必須認可最終協議。不只後台有許多利害關係人，桌上也坐著多方代表：

• 與多個通路夥伴談 go-to-market 細節
• 你所在的研究機構與多個機構共同承包政府專案
• 涉及多人團隊的複雜服務銷售案

當有兩方以上要對最終解達成一致時，價值圈方法會變得更複雜。

為什麼會發生#

兩個主因：

• 人滿為患：要讓所有人對某個選項或協議承諾，本來就因為人多而拖更久
• 流程複雜度：更多利益要滿足、更多選項要檢視、更多替代方案要考慮

一開始可以先談議程與基本規則，也可以試著只把決策者留在桌上把其他人請出去——但若事後發現有人也該有發言權，這招會反噬。

取捨在於：要把多方都納進來諮詢，與「真的把所有滿足他們利益的選項都考慮過」所需時間之間的平衡。

怎麼處理#

兩個關鍵動作：釐清角色、用單一文件流程。

釐清誰決定什麼#

人有不同利益，做最終決策時就該扮演不同角色。可分三類：

• 告知（Inform）：需要知道決定與理由，但不必（被逼問時也不太想）參與談判本身。例如新採購產品的多數終端使用者
• 諮詢（Consult）：意見應納入決策。是決策者的顧問，要在決定前考慮其建議，但最終沒有投票權。通常具備你想取用的獨特視角或專業
• 談判（Negotiate）：對最終協議的全部或關鍵部分負責。可細分為：
  • 否決權（veto）：沒有他同意，協議無法成立
  • 投票權（vote）：必要時不需他同意也能繼續

角色最好在談判早期正式建立——理想是同桌前，最遲在第一次會議時。底線是：在開始精煉選項之前要先談角色。

三步驟分配角色#

1. 列出所有要做的決定：使用準備時整理過的議題清單
2. 為每個決定分配角色：把每位利害關係人放進三個桶子之一（告知 / 諮詢 / 談判，後者再分否決或投票）。同一個人在不同決定上可有不同角色——主管可能對價格有否決權，但服務合約長度只需被諮詢。建議用表格記錄
3. 公開分享並蒐集回饋：明確告訴每個人你期待他的角色與理由；該談就談、要求承諾在談判中遵守

容易忍不住把多數人放進「談判」桶。這不切實際，且許多人並不想那樣深度參與。目標是把每人盡量放在更左邊的桶，把「談判」桶留給真正必要的人。

有人想搶「談判」位時，問清楚原因：他真的準備好投入心力嗎？另一個角色能否同樣滿足他的利益？例如：「你說想當談判角色是因為想分享你對風險的看法。既然你的主管已是談判角色，諮詢角色能不能達到同樣目的？」

這個過程會增加工作量，但也會大幅順化決策流程，最終省時。

讓所有人共用同一份文件：單一文本流程#

即使角色分清楚了，多方要對解達成一致仍很難。

常見錯誤：

• 各自提出理想解，等別人反應或加細節 → 變成漫長無效的立場式議價，導致最低公約數解
• 即使勉強擬出單一草案、發給多方收回饋，回饋分歧也常陷入混亂

替代做法是單一文本流程（one-text procedure）：強迫所有人聚焦在同一份草案上，共同改進——透過邀請**批評（criticism）**而非建議，由起草者根據每輪回饋創意修訂。

七個步驟#

1. 選一位起草者（drafter）

• 由所有人共同推舉一位唯一負責書寫與編輯的人
• 條件：受敬重、被信任、會聆聽、有創意、與所有人建立足夠信譽以被視為中立
• 理想上沒有直接利害關係，但理解脈絡與議題
• 找不到單一人選 → 各方派代表組小團隊，或請未涉案的外部人員
• 真的找不到、只能由你擔任 → 明確說明你何時戴哪頂帽子：有時是公平的引導者，有時是批評自己草案的人，全程必須採取公正平衡的進路

2. 聆聽各方視角

• 起草者向各方探詢利益，可分別訪談或在場一起進行
• 每一方常會主張自己想要的解，但起草者責任是用問題挖出立場底下的利益：「為什麼？」「目的是什麼？」「你想達成（或避免）什麼？」

3. 寫一份粗草稿

• 起草者根據聽到的內容寫出一份公正、回應所有訴求的粗解
• 明確標記為草案，每頁加「draft for discussion only（僅供討論之草案）」字樣

4. 邀請批評

• 起草者把這份單一文本分享出去，問每方：「這份草案哪裡無法滿足你的利益？」
• 第一輪通常一起做，讓每方聽到其他方的回應
• 起草者不要為草案辯護或解釋，只要問問題：「這樣會出什麼問題？」「你的哪些利益沒被合理滿足？」
• 若收到具體建議（「把那條改一改我就 OK」），追問背後利益：「為什麼這樣比現在的更合理？」
• 語氣要好奇、不要防衛
• 把所有新冒出來的利益記在大家都看得到的地方

5. 修訂

• 起草者尋找新創意、能調和差異的點子、能創造共同收益的方式
• 若認為某些利益還沒被分享，可故意放入有爭議的點子激發下一輪批評
• 必須透明：說明做了什麼、為什麼
• 再次標記為草案，帶回給談判方

6. 反覆迭代

• 起草者再次邀批評，挖利益、測試、記錄、深掘變更動機
• 多在現場做；必要時可發出帶行號的草稿，請各方在另一份文件寫回饋
• 絕不能讓人直接在草稿上改動——否則會出現太多無法調和的版本，整個朝單一解收斂的進度都會崩
• 起草者收回批評、表達感謝、自行去改，再來下一輪
• 持續到無法再改進、再改進的代價超過收益、或時間用盡為止

7. 提出最終選擇

起草者最後給所有人一個明確選擇：接受這份草案，或承擔不達成協議的後果。例如：

「我已盡力。我不能保證每位都 100% 滿意，但我聽過你們所有人的意見，並努力滿足你們許多底層利益。這是最終提案，我不認為還能更好。如果你們都說 yes，我們就有了協議；如果說 no，可能就要回到各自的最佳替代方案。我現在需要每位給我一個簡單的 yes 或 no。」

單一文本流程的提問清單#

• 目前這份草案哪裡有問題？
• 你有哪些重要利益沒被充分處理？哪些？為什麼重要？
• 還有什麼看起來不對或缺漏？為什麼重要？
• 有其他改進想法嗎？背後的理由與想滿足的利益是什麼？
• 對衝突利益有沒有更具創意、更公平的解法？
• 既然你的這項利益已明顯與他人衝突，為什麼這項應該優先？我們可以套用什麼標準或公平流程來決定？

適用場域與好處#

作者團隊在和平談判、複雜銷售、併購、大規模組織變革、以及看似簡單的辦公室分配、政策草擬、年度預算、家族度假地點等情境都用過。

好處：

• 結果更好，關係更穩
• 即使人多，每個人都有發言權、感覺被聽見
• 大家開始把擬協議視為共同的問題

看起來似乎比把所有人關進房間吵更慢，但「關進房間」往往導致僵局或被迫妥協、而那種妥協常無法落實。最終，單一文本流程其實省時。

一對一談判也可借用#

當你知道對方要拿協議去說服一群內部成員，可以一起寫一份粗草案，由她在內部跑單一文本流程；你保持參與，確保自己的利益持續被納入後續版本。