收斂到可行解，謹慎做出承諾。
桌上剩下幾個強解後，要走向最終協議。做法是：先用替代方案校驗、確認桌上選項真的更好，然後謹慎做出承諾，讓協議對所有人都可行。
把選項對照替代方案#
對話進行到這時，可能已經自然觸及替代方案——和所有要素一樣，遇到就處理。如果還沒談到，現在就要做。
評估剩下的選項#
你想要的協議必須優於你的最佳替代方案。把每個剩下的選項拿來比，過關就好。多數時候不需要把替代方案告訴對方——你只是默默拿來校準。
用替代方案推動更好解#
如果套上公平標準後的選項仍不如你的最佳替代，就用這個事實推自己和對方找出更好的解。
「目前桌上的選項不錯，但還比不上我自己能做的。對你也是嗎？」
「要達成協議，我們得再努力一點，找出比我團隊在外面能拿到的更好的解。目前我相信換另一家供應商可以多拿到 10% 價值，或者直接用你舊產品的庫存也差不多。」
把對話框成**「比替代方案做得更好」**，不要框成威脅。「如果你做不到比這更好，我就換廠商」這種話偶爾能引起注意，但更常脫軌——對方會以威脅還威脅，陷入互槓。
如果你的替代方案本來就弱，無論怎麼說都不要透露——更要把心力花在創意選項上。
挑戰對方的替代方案#
即使你自己替代方案弱，對方未必更強。整場談判都要找線索看對方相信自己替代方案有多好：
- 準備時你已做了推估
- 桌上要聽對方實際說了什麼，看他若走人會做什麼
對方可能誇大自己替代方案的強度。懷疑時就研究、就問——他公司真的有其他能提供類似服務的供應商嗎？真能自己做嗎？真能等你幾個季度直到你讓步？
即使這些事可能成真，對方也未必真的想看到。用問題挑戰其吸引力：
- 他考慮的另一家廠商，真的能滿足量需求並交付同等品質？
- 自己做要付出多少成本？
同時也是在教育對方看見他替代方案的弱點：
- 「換新供應商要替換的設備那麼多，整個轉換要好幾個月」
- 「競品的產品壽命兩年且無保固。我們的產品稍貴，但壽命兩倍，且我們是唯一提供兩年保固的」
對方未必馬上改觀，但會開始反思。
何時走人#
如果還是找不到優於最佳替代的解，就訴諸最佳替代。這不是失敗——談不到比走人更好的協議時走人，是正確決定。
永遠不要為了達成協議而談判。
走人之外，你也可以：
- 等到自己替代方案變強或對方替代方案變弱再談
- 找對方組織內其他人談
- 找其他能滿足你需求的公司
如果已經出現比最佳替代更好的解，就進入承諾階段。
謹慎做出承諾#
剩下幾個強解後，用三項標準收斂並確認該不該承諾：
- 可操作且充分（operational and sufficient）：時程、條款、條件要實際且夠細，能落地實施。想像把協議付諸執行，逐步走過每個動作，確認沒漏掉任何待議事項
- 你有授權承諾：別在桌上熱頭一過就答應你無權答應的事（也別讓對方這麼做）。看清楚要簽下什麼，想清楚自己是否能直接簽，或仍需上層核可
- 能對內賣出去（sell it internally）：承諾前先用對的人測試方案——主管、高層、團隊；若是會影響家庭的談判，是配偶或孩子。他們可能有你沒想過的疑慮或點子
這三條可以在桌上默默套用，也可以暫離桌前找人對齊。不論哪種，都要留心——你要看穿協議實際樣貌，也確保對方做得到。
承諾要留到最後#
**承諾留到最後再做。**即使所有條件看起來都符合，逼自己再多待在價值圈裡發想與精煉一陣，確認這真的是最好的安排。
不論是五分鐘的走廊對話還是長達數月的正式流程，這條都成立。準備要越早越好，承諾要越晚越好。
常見錯誤清單#
採用價值圈方法時，多數人會在以下地方絆倒：
- 沒在聽：花了大量時間準備，自然想分享利益、丟選項。但桌上要把聆聽與提問做得至少和呈現一樣多
- 為了關係犧牲利益：請把關係單獨處理。先解決信任問題，再談實質
- 聚焦立場而非利益：太快進入「誰要什麼」的細節談判。沒先理解雙方立場背後的驅動力，就找不到能滿足雙方利益的協議
- 太早評估選項：對方丟出你不喜歡的選項時，不要馬上批評。先一起想出多個選項，再開始檢視
- 只把最佳替代當作成功門檻：目標不該是「夠好就好」。繼續推更多更滿足你利益的選項，套用真實標準，免得接受太低的 offer。願意接受 5% 加薪只因為它高過現薪，但同等人才其實在拿 8%–10%——你就把該拿的價值留在桌上了
- 太早承諾：對方早早提出一個聽起來完美、又有合理標準支撐的方案，不要立刻接。過早同意會壓縮創意。耐心一點，可能還能找到更好的解
如果一切順利，最終協議應該滿足七要素全部條件。但並非每場談判都這麼順——下一章談如何即時調整，下一節談常見挑戰怎麼處理。