把同桌的時間用到極致。
打開溝通、開始建立（或重建）關係之後，就可以進入談判實質。
進入價值圈後，要持續測試先前的假設、不斷學到關於對方利益的新資訊，並隨時更新七要素工具表——不論是腦中默想或會議之間實際更新文件，把學到的東西記下來。
引出利益#
準備時你已列出對對方利益的推估。現在要：
- 釐清、確認、否定、補充對對方的推估
- 選擇要分享自己的哪些利益
這個步驟需要謹慎與紀律。延續上一章的溝通法則：提問、積極聆聽、把訊息說清楚。
挖出對方的利益#
直接問：「在我們討論的議題上，你的關鍵目標、目的、擔憂是什麼？」或先丟出你準備時的推估、請對方校正：哪邊對、哪邊錯，最重要——還漏了什麼？
對方很可能不直接回利益，而是回立場（position）：「我要保證價格比你其他客戶低 5%，再附兩位工程師訓練我團隊三個月。」不要對立場做反應，繼續探背後的利益：「為什麼？」「目的是什麼？」「想達成什麼？」
聆聽要訣：
- 利益很少被直接說出來——多問、深探、讀字裡行間
- 聽到像是利益的東西時，校驗：「我聽到你說『能向高層委員會解釋價格』對你很重要，我理解對嗎？」
- 加上一句「還有什麼我漏了？」讓對話延續，往往可以挖到更多
用「假提案」逼出利益#
如果對方就是不講利益，可以丟出假設性選項邀請批評——人都樂於批評爛點子，借力使力：
「我知道這聽起來很瘋狂，我也不是真的要提，但如果我們漲 20% 同時砍一半支援呢？這樣會出什麼問題？」
對方一旦開砲，往往會把利益吐出來：
- 「我做不到！這樣我關鍵的研發案就沒錢做」
- 「我得裁人」
- 「我會被當成爛談判者，可能丟工作」
- 「我得親自下去做支援，沒時間開發新合作」
- 「我沒辦法跟新主管交代」
對方反彈時不要防衛——你刻意丟出的就是「瘋狂主意」。仔細聽，那段反對話裡是利益的金礦。你的目標不是證明自己「對」，而是讓對方告訴你哪裡錯，從而更完整、更精確地理解她的利益。
繼續推、繼續邀請批評、聽出裡面的利益、確認那些就是她真正的利益。挖到的利益越多，後面發想創意選項就越容易。
謹慎地分享自己的利益#
讓對方理解你的驅動力，同時也誘發她以同樣方式回應。但要精挑哪些利益要在這時分享——有些利益對方一旦知道，會被反過來利用。
業務員可以說：「分享一下我這場談判的目標：我得想辦法消化原料漲價、達到能投入新產品開發的利潤水準、並更好地管理庫存——倉儲成本越來越難預測。」他不是說「我要高價」，而是說明他想用這個價達到什麼。
但有些利益他選擇不分享：
- 他急需一個能對其他客戶展示的優質參考案
- 他想藉這次定下價格先例，方便賣給下個客戶
這些可以稍後再透露——一開始講，對方可能反過來：「噢，我們很樂意當你的參考客戶……打 15% 折扣的話。」
更不會分享的：
- 沒成交他這季業績達不了
- 業界其他主要客戶他都試過了
這兩條會曝光他替代方案有多弱。
多數時候不要把所有利益一次攤開，至少開場別。但要講夠多，讓對方願意跟進分享。
兩邊利益都要被記下來#
把雙方利益都寫在共用的紙、螢幕或白板上，待會兒發想選項時可以對照。流程是迭代的，後面還能補充。
共同腦力激盪選項#
雙方利益都攤開後，開始想能滿足這些利益的解。最佳順序是兩步：先發想，再評估與精煉。
發想階段#
先告訴對方：要進入共同解問題模式，一起腦力激盪可能性，暫時不評斷。
- 對應每個利益（或利益的組合）問「我們可以做什麼？」
- 把準備階段想到、還相關的選項丟進來
- 邀對方一起創造，不要只你丟、她選
一起發明想法後達成協議更容易——選項變多，且雙方都對結果有共同所有權（joint ownership）。
「可能性（possibilities）」一詞有三層意思：
- 不是承諾：這時候提出的東西就是可能性，不是 offer 也不是承諾。即使無法承諾，也歡迎發想。連具體數字都可以先空著
- 要在合理範圍內：可以不評估是否優於最佳替代方案、是否符合公平標準，但要可行——可以不夠好，但要可能
- 複數很重要：丟一個就會被當成 offer；丟三、四個會邀請對方在你的點子上加蓋，避免無謂拉鋸，更容易找出雙方都接受的解
發想中可能冒出新的利益。某個聽起來怪的選項，往往對應了某個尚未被識別的利益——選項與利益間來回迭代，是流程在順暢運作的好兆頭。
發想結束後，回到雙方利益清單，檢查每項利益至少有一個對應的選項。
案例：腦力激盪預算分配#
你和同事在分配明年有限預算。
- 你說：「五五分。」雙方都不滿意。
- 你又拋：「或者我多拿一些，補你需要的資源。或——瘋狂主意——我們去找 Pablo 砍他一個關鍵案，把那筆預算挪過來。」
- 同事接力：「也許不那麼瘋狂。我們各自也可以放掉一個關鍵案，把預算讓給對方。或者，你提到要多預算是要投資新市場——我們已經開始接觸那個市場，我可以幫忙。」
- 你再加蓋：「我們一起去跟主管說：要嘛追加預算，要嘛我們其中一個放掉一個關鍵案——這比單獨去爭取更有力。對了，你那邊在新市場已有小團隊，能不能借一些人幫我們做開發？」
- 對方：「我還無法承諾，但部分時間支援、或介紹我們在當地剛接觸的一些人是沒問題的。」
因為彼此理解利益、也敢提瘋狂主意，最後的解不只雙方都贏，還可能幫公司省錢。如果停在第一個五五分或為比例討價還價，這些機會永遠不會浮現。
腦力激盪可能要好幾次會議，要有耐心。
評估與精煉#
當雙方真的都想完了，回到利益清單看有沒有激盪出新點子，然後開始收斂。明顯不滿足任何一方利益的，可以先篩掉。
你和客戶想出多種定價與付款條件。
- 你指出兩個「主要費用在尾端付」的選項對你不利——你需要先付給高度專業外包工程師
- 客戶指出「提早交付獎金」的選項雖有趣，但他的預算沒這項，無法照那方式付款
解釋彼此思路時，順便也篩掉部分選項，並可能激盪出新利益與新選項。
不要急著只剩一兩個選項，但確保大多數選項都能良好滿足雙方利益。
用標準收斂選項#
對選項套上客觀尺規（objective yardstick），能改善一些、淘汰另一些，留下幾個強解。也可以用標準補滿選項中的空缺（例如對方團隊投入你案子的時間比例、或具體的漲價幅度）。
準備時已備有部分標準。現在更了解對方利益、手上也有實際選項，可以共同腦力激盪：「考量我們之後要對誰解釋這份協議，可以用什麼標準來收斂與評估這些選項？」
選擇對雙方都最具說服力的資料來源：
- 與客戶談時，可分享你和她公司類似且她敬重的其他公司之交易條件
- 不要拿購買量小很多、產品差很大的案來比
- 不要選只對自己有利的標準——選的是「無論你站哪邊都會覺得公平」的標準
- 大型複雜談判：想像最終協議的**新聞稿（press release）**會怎麼寫，先擬一份和對方分享，看外界會怎麼評估這個解
用標準支持你想推的選項#
提出某個你看好的解時，配一個標準作為依據——讓對方相信這方案有其根據，並讓最終決定看起來公平、可被辯護。
要供應商降 10% 價格時，附上「同類供應商也都在降 8%–12%」的資料。他不一定喜歡，但會看見你的請求不是任意要的，他也有依據可以回去和公司利害關係人說明。
引用標準不代表對方一定接受——他可能反駁「我們和那些降價的供應商不同」。但雙方焦點已從「誰想要什麼」轉到「對的數字、條件、政策應該是什麼，理由是什麼」。
用標準淘汰你不想接受的選項#
對方推一個你覺得不公平或不合理的方案時，反過來用標準質疑：
- 「為什麼是這個數字？」
- 「你的依據是什麼？」
- 通常更有效：「我要怎麼跟我主管解釋這個數字？」
讓她解釋為什麼這方案公平、可辯護——尤其當你手上有反向的標準時。她說不出來，就提你這邊覺得合理的標準。
處理衝突的標準#
雙方很可能各帶一套衝突的標準上桌：
你找到的資料說同職位平均比你多 2 萬美元，主管說他有資料指你薪水已偏高端。要先確認比較基礎一致：你的資料假設你有研究所學位，主管只看你寫程式年資、且不認為國際關係碩士跟這份工作有關。一起討論哪份資料才適用。
如果還是談不攏：
- 各自再去找其他可能適用的標準
- 共同定義什麼算好標準
- 找中立第三方提供意見
如果真的卡死，回到利益與選項，丟出更多能同時通過雙方標準的解。
既要說服，也要可被說服#
引用標準時很容易顯得高傲或激怒對方。要既堅定、又同理：
- 持續用學到的溝通法把對方的話映射回去：「我聽到你真正在意的是 X。能不能幫我了解為什麼這樣才公平？」
談判的諷刺之處：你越顯得樂於被說服，自己反而越具說服力。不是俯首稱臣，而是聆聽、考量對方視角、預設你可能還有東西要學。對方會看在眼裡，做同樣的事。
最後，透過套用標準、迭代精煉選項，會收斂到幾個可行解：每個都滿足雙方利益、雙方都能辯護。下一步就是用替代方案與承諾，從這幾個選項中做出好選擇。