對齊流程，並確認誰會參與。

事前準備的最後一步，是真的去接觸對方。要做的事包括：對齊流程、敲定時間地點、認識雙方的關鍵人、幫對方準備、為整場談判定下基調。

先談「怎麼談」#

進入實質之前，先和對方談你們想怎麼談這件事。這個「為談判而談判（negotiating over the negotiation）」常被忽略——大家都想直接切入正題；但若到中途才發現雙方對核心議題的認知就不同，雙方都會挫折。

進場時要明確表達：你想協作找解、相信存在能讓雙方都滿意的解、想用共同解決問題的方式進行。

可帶到事前討論的問題：

• 我們需要處理哪些議題？
• 想用什麼流程？
• 還需要拉進其他人嗎？什麼時候、用什麼方式？
• 要不要先訂下基本規則（ground rules）？
• 要不要設時間表？
• 衝突怎麼解？
• 如果談判開始崩盤怎麼辦？
• 各自應該預先準備什麼主題？

實際操作彈性很大：

• 多數狀況：幾封 email 或一通短電話就夠。例如下週要談資源共享前，先電話確認誰應出席、有哪些議題雙方該先準備
• 跟主管談新責任：寄出預備好的議程草案，請對方先看再見面
• 複雜的聯盟、銷售、採購、併購：開正式的「談判開幕（negotiation launch）」，用一系列預備會議深入討論上述問題

把這些初步互動當成你形塑談判走向的機會，從第一秒就定下協作與創意的基調。作者團隊長期調查發現，超過 50% 的人會根據對方的談判方式選擇自己的方式。如果讓對方先決定方式，他可能採用糟糕的進路；不如主動共同形塑流程。

挑時間與地點#

時間地點看似瑣碎，其實對結果有重大影響。

注意更大的時間脈絡#

• 對你和對方而言，之前發生了什麼、之後會發生什麼？
• 例如：別在主管剛從和 CFO 控成本的會議出來時，去談你業務團隊的差旅預算
• 那一天、那一週、那一季，對方公司或他的利害關係人正在發生什麼？

思考地點#

• 在他總部還是你辦公室？
• 跟主管的敏感對話：在會議室關門談，不要走廊上談
• 要建立或重建關係：用比會議室更輕鬆的場地
• 跨文化或語言障礙：用視訊取代長電話會議，看得到表情手勢
• 如果關鍵障礙是讓對方相信產品價值：帶他參觀其他客戶現場後，再到附近飯店開談

把選時地當作迷你談判#

與對方共同選定時間地點，本身就示範了你想要的合作模式。

• 強迫對方接受你的安排 → 他在後續可能也會以強硬回應
• 拋出草案、說明理由、邀請回饋 → 一開始就把基調定對

辨識利害關係人#

容易誤以為「跟 John 開會就只是跟 John 談判」。其實 John 背後有一群影響他能接受哪些選項、能做出哪些承諾的人，必須了解他們。

建立關係圖#

準備階段已粗繪過一張圖。現在和對方有了接觸，可進一步：

1. 列出所有需要買單的人，含直接與間接。不只看誰能核可，也要看誰能否決或脫軌
2. 估算每位的偏向：對你發想的選項，誰會支持、誰會反對？想想決策對每位的後果
3. 若你不是直接和決策者談，找出各方之間的影響關係（influence relationships）：
   • 是否存在敵對：Jim 支持時 Heather 就會反對？
   • 誰能影響誰？
   • 誰會「跟風」、看到關鍵人接受/拒絕後就跟進？

這些情報未必能從對方本人那裡拿到。可以從過去合作經驗、與對方共事過的同事、或共同熟人那裡蒐集。

用關係圖去影響決策者#

• 彌合影響缺口：找出你目前完全沒接觸的關鍵決策者與影響者，設計連結策略；先從會支持你的人下手，再透過他們去影響關鍵但可能不友善的人
• 標出敵對關係：哪些既有關係可能拖累結果？針對每一條設計緩解策略，提早投入時間
• 設計買單順序：找出取得最終核可的最有效路徑——往往是先攻下「會帶其他人跟進」的關鍵人。如果某關鍵人很難約，借助能直接接觸他的人

幫對方一起準備#

聽起來反直覺——你竟然要幫對手準備？但想想：如果對方上桌時連自己利益、最佳替代都不清楚，你雖佔上風，整個過程卻會被她的摸索拖慢。

不必把你自己的準備全攤給對方。但可以在第一次會議前，透過 email 或會面提幾個問題，引導對方各自思考七要素。雙方都帶著功課上桌，談判才會順。

定下基調#

前面講的每一個動作——共同敲時間地點、詢問還有誰要參與、幫對方準備——都在傳遞柔性流程訊息，例如「我想協作」。

• 如果關於內容的訊息特別細膩或複雜，要分開另用面對面對話傳達
• 不論用什麼方式，都要刻意設計，避免不小心傳錯訊息

範例：

• 想讓對方緊張一點？告訴他你還有三個好工作的 offer，週一前要回覆
• 想表達你喜歡這份工作但希望薪酬更好？就直接這麼說

兩者都不錯，但你必須清楚自己在定哪種基調。

完成流程對齊與利害關係人辨識後，就可以進入下一節：把所有準備帶進談判桌。