規劃你和對方將如何工作與溝通。

掌握實質內容後，下一步是處理流程。如果說利益、選項、標準、替代方案是談判的「做什麼（what）」，那麼承諾、溝通、關係就是「怎麼做（how）」。

承諾：辨識里程碑與授權#

過程中，雙方會做出一連串小承諾，最終才匯聚成完整協議。每個小承諾都必須實際可行，並由具備授權的人提出。準備時要先想清楚這些承諾何時、如何達成。

設定里程碑#

從整場談判的起點到終點通盤思考：

• 估算大概需要幾次會議
• 為每次會議設定一到數個小目標
• 即使是走廊對話這種小談判，也先想清楚每個接觸點要達成什麼

對第一場會議自問：

• 它的目的是什麼？我想得到什麼？
• 也許只是建立關係，展現你值得信任、願意一起找解
• 也許是徹底了解對方利益
• 也許是丟出幾個選項讓對方帶回去研究

簡單談判的承諾流程可能像：

• 第 1 次會議：發想一系列待思考的選項
• 第 2 次會議：擬出協議草案
• 第 3 次會議：達成最終協議

複雜談判則可能拉到：

• 第 1 次：對齊核心議題與處理時程
• 第 2 次：對每個關鍵議題的利益達成清楚理解
• 第 3 次：搭出協議框架並發想填補方案
• 第 4 次：選擇要內部審視的選項
• 第 5 次：定義適用標準，據此縮小至少數選項供雙方各自評估
• 第 6 次：達成可向利害關係人報告的聯合建議

為什麼要先列里程碑#

• 針對性準備：「定義議題」的會議和「達成完整協議」的會議所需準備不同
• 協調利害關係人：明確點出何時要回頭找團隊、主管或關鍵人取得意見或核可，並確保他們屆時有空

釐清誰有授權#

事前要釐清三件事：

• 自己對最終決定有多少授權（authority）？
• 對方有多少授權？她要從誰那裡拿核可？
• 不確定？標記下來，進場後直接問清楚雙方各自的授權結構

如果你需要回去取得核可，里程碑要排出討論團隊的時間；如果對方授權層級低，要準備好給她足夠時間與證據去爭取核准。

溝通：規劃訊息與流程#

進場前要想清楚：你要傳遞什麼訊息？要從對方學到什麼？整場議程怎麼安排？

規劃訊息#

不論是口頭、書面、語言或非語言，訊息與時機都會大幅影響談判走向。要刻意設計——同樣重要的還包括：你不想傳遞的訊息。

實例：銷售團隊跟潛在客戶談多月後，已有可行解，要敲價格與規格。他們在下次會議前列出想傳遞的訊息：

• 這個解對客戶有龐大價值
• 應聚焦於**總持有成本（total cost of ownership）**而非單價
• 報價 400 萬美元/台，但每台能為客戶帶來 250 萬美元的增量產能與不良率降低
• 還有其他配置可降價
• 根據客戶提到的省成本、加產能、降不良率，這個解最貼合需求

知道想傳遞什麼後，再決定誰說、依什麼順序說、在哪段說。

釐清要學什麼#

跟知道想說什麼一樣重要的，是你想從對方那裡學到什麼：

• 確認對方利益、替代方案、授權層級
• 對方怎麼看你、看你們的關係、看過去的歷史

擬好一組問題進場去問，用來填補準備時的缺口、驗證假設。

銷售團隊的提問範例：

• 「我們之前談過這台設備的停機時間，現在每天損失多少？」（探利益）
• 「你提到組織內有些人需要被說服，那是誰？他們的利益是什麼？」（探授權與關鍵人）
• 「這個解還沒滿足你的哪些利益？」「我們的計算合理嗎？哪裡漏了？」（保持溝通暢通）

草擬議程#

把里程碑、各場次的溝通目標整理成一份議程草案。它能讓對方理解你預期的節奏。

例如要在第一次會議結束前列出選項清單，議程可包含：

• 探索對方利益
• 分享你的部分利益
• 共同腦力激盪可能選項
• 收斂到幾個重點選項供後續討論

也想清楚出席名單：你和對方兩人就夠？還是要拉特定專業、視角或授權層級的人進來？

關係：規劃如何共事#

無論這段關係是長期還是只持續這場談判，都值得投資——它是好結果的地基。

辨識關係缺口#

先評估現況：

• 兩邊有關係嗎？
• 是否建立在信任上？
• 過去有沒有共同創意解決問題的經驗？
• 能不能一起承擔風險？
• 能否處理彼此的歧異？
• 關係有沒有被破壞過、需要修補？

接著想想理想狀態：

• 想加深信任？
• 想建立對等夥伴關係？
• 想能更開放地表達情緒？
• 還是維持現狀就好？

最後，分析現況到理想之間的缺口為何存在：

• 信任崩壞的根源是什麼？
• 為什麼變成只剩交易關係？
• 為什麼無法一起解問題或冒險？
• 為什麼覺得不能分享情緒？

處理缺口#

針對每項缺口，問自己「我可以做什麼？」

客戶不信任你的根源，是某次你打破了重要承諾。那麼合約續約談判一開始，就主動聊那次發生了什麼、為什麼、未來如何避免重演。

跟海外同部門經理要談資源共享，但平常只用深夜 email、只見過一次面，連聊天都很尷尬。可以改安排面對面或視訊，談判前留時間互相認識、聊聊各自承擔的壓力，甚至對對方加班的辛苦表達同理。

關係已破裂時#

如果關係真的已破：

• 先修復關係，再談實質
• 花時間聽對方對過去的詮釋，分享你自己的版本，建立相互理解
• 必要時主動展現同理或道歉
• 不期望幾次對話解決全部問題，但至少要修復到「強烈情緒不再卡住協商」的程度

修復關係的具體做法在第六章會詳細說明。

關係良好但議題敏感#

有時你和對方關係不錯，但對議題立場不同，怕談下去傷感情。

例：你是 HR 主管，一位資深員工要求彈性工時，但公司政策不允許。

不要立刻祭出「政策就是政策」的硬線。要設計一種尊重既有關係、展現開放與創意、為未來互動樹立先例的進路。

可規劃的訊息：

• 你是有價值的員工
• 我們會公平、尊重地對待你
• 我們願意有創意
• 這是我們的政策與背後原因
• 這是其他組織彈性工時政策的對照（用研究來的標準）

可規劃的問題：

• 「彈性工時為什麼對你重要？你會怎麼用這時間？」（利益）
• 「如果我們做不到，你還有什麼替代？」（替代方案）
• 「除了彈性工時，你還想到哪些方式可以滿足你的利益？」（選項）

這示範了溝通與關係兩個要素的交會：用對的訊息保住關係。可能的最終方案：減薪換更多假、週一週五在家工作、把部分工作分派出去、協助找托育——即使最後找不出妙解，至少談話方式本身也維護了關係。

還沒建立關係時#

對首次合作的人，目標是讓對方信任或尊重你：

• 想想可以怎麼建立連結：有共同認識的人嗎？有共同興趣嗎？
• 用 Google、LinkedIn 研究對方背景，找潛在連結點
• 回想自己過去與哪些對手關係很好，是什麼造就了那種互動
• 銷售場合：準備談談其他滿意客戶或你曾為某客戶解決的具體問題

想關係時往往會冒出更多溝通要素的準備（要傳的訊息、要問的資訊）。七要素是迭代的，需要在彼此間來回。

預想意外#

退一步問自己：

• 我可能漏掉什麼？
• 我做了什麼錯誤假設？
• 我對某些要素是不是過度樂觀？
• 對某些要素是不是過度悲觀？
• 我認為「不太可能」的事，其實非常可能發生嗎？

依答案回頭修改準備內容。

接著思考可能的外部因素：

• 競爭者出現對等或更好的提案？
• 對方換人？
• 對方公司內部對你公司有疑慮？
• 對方公司被併購？
• 法規變動產生新風險或新條款需求？

把可能出錯（或不如預期）的事都寫下來，並針對每個情境準備可採取的行動。意外無法消滅，但衝擊可以最小化。

別把所有戰術步驟硬排成一條路徑。作者的恩師費雪（Roger Fisher）常說：「有一張地形圖，比規劃一條穿越森林的路徑更好。」要準備充分，但保持彈性；要主導談判，也要邊聽邊學。

真正準備到位的人，會樂於被驚喜——出乎意料的利益、創意選項、有說服力的標準，往往就是談判勝負的關鍵。

流程準備檢查問題#

承諾：第一次會議想達成什麼？這次會議結束時想到達哪一級的承諾？議題完全解決時想要什麼樣的承諾？你有多少授權？對方授權層級為何？

溝通：下次會議的最佳議程？你想傳遞哪些訊息？想從對方學什麼？對方怎麼看你？怎麼改變這個觀感？利益準備中還有哪些假設要驗證？還想問哪些問題？

關係：現在的關係狀態？想建立怎樣的工作關係？缺口的成因？如何彌合？下次會議裡你要做什麼或避免什麼，才能朝目標關係邁進？