理解利益、發想選項、研究標準、考慮替代方案。
談判要敏捷又有創意，必須同時準備實質（substance）與流程（process）——你要說什麼、做什麼，以及怎麼說、怎麼做。
本章專注在七要素中前四項偏實質的：利益（interests）、選項（options）、標準（standards）、替代方案（alternatives）。後三項（承諾、溝通、關係）屬流程，留到下一章。
雖然本章按邏輯順序呈現各要素，實務上它們是流動且反覆迭代的。例如：先盤點利益再生選項是常見做法，但發想選項時也常反過來幫你發現原本沒想到的利益。在桌上時，你還會持續回頭更新準備內容。
預留準備時間#
談判——無論大小——都需要時間、投入與細緻準備。
一個粗略的下限：準備時間至少要等於預期的談判時間。複雜議題則加倍或加三倍。排兩小時的會就準備兩小時起跳。
當然，有時你來不及準備：
- 走廊上巧遇主管，要當場敲報告截止日
- 供應商臨時上門想談新的量購折扣
- 客戶來電要求降價
這種情況也至少要做一次「腦中跑七要素」的快速準備，才能掌握自己的成功定義與雙方視角。
找對協助你的人#
多數準備工作可以自己做，但拉其他人一起會更有力。可分為兩類：
提供資訊或挑戰思路#
- 找曾參與類似談判的同事——同類議題或同一對手都好
- 邀請他們開個簡短腦力激盪會，討論對方的利益與替代方案
- 也可以只是「五分鐘借腦袋」：「Carol，我在跟新客戶談有限責任條款，這幾個限制你之前是怎麼處理的？」
受結果影響的利害關係人#
- 同儕（要執行決策的人）
- 家人（薪資談判結果直接影響）
- 高層（高風險案件的 CEO 或董事會）
不需要每次準備會議都拉他們進來，但進場前過一遍七要素很重要——避免事後才發現你提的選項不可行，或忽略了他們的關鍵利益。多數人記得跟主管對齊，卻常忽略其他利害關係人。
即使結果不影響任何人，也建議找一位信任的同事當魔鬼代言人（devil’s advocate），挑戰你的思路。
鋪陳：盤點關係人與議題#
開始準備時，先做兩件事：
- 畫一張人物關係圖：列出所有直接（談判者、要為協議辯護的人）與間接（終端使用者、高階主管、法務、財務、主管機關）關係人，標出彼此的彙報與影響關係
- 辨識核心議題：談判要解決的具體點。例如業務談判可能要敲定價格、服務、交期等
在處理七要素時，把「人」與「議題」當成持續參照的底圖。
利益：辨識底層需求與目標#
從利益開始。這比想像中更費工——你可能有「賺越多越好」、「越快結束越好」這種大方向；也可能腦中已有具體數字（薪水 7.5 萬、15% 獎金）。
重點是從「你要什麼（what）」推進到「你為什麼要（why）」。為什麼是這個薪資和獎金？這筆錢要做什麼？你深層的需求、目標、恐懼與擔憂是什麼？盡量列出全部相關動機，而非只有一兩條。
五個為什麼#
寫下能想到的每項利益，逐項追問：
- 為什麼這重要？
- 那個原因為什麼重要？
- 再為什麼？
- 一直追問下去
越往下挖，越能看清你真正想要什麼，也才能設計出更高價值的解。
推估對方的利益#
第一輪推估只是假設，但盡量找證據佐證：
- 回顧過去與這個人或這家公司的談判：當時驅動他的是什麼？
- 自己沒參與過？問問參與過的同事
- 與認識他但不是在談判場合的人聊聊：他最在乎什麼？
- 看其他類似的談判：那些對手在意的事，能不能反推到當前對手？
對每一項推估，也用「為什麼」追問下去。
考慮其他利害關係人#
- 招聘案：HR 為什麼在乎你跟未來主管談的薪酬包？
- 研發聯盟：監管機關有什麼疑慮？
- 業務銷售：財務部門對交易條件可能有什麼擔憂？
標出衝突與共識#
把所有人的利益並列，標註：
- 重疊：兩邊都想要
- 不同但互補：差異但能搭配
- 衝突：直接相牴觸
事先就釐清這些差異，能幫你發想能利用互補、橋接衝突的選項。
選項：想像可能解方#
選項是能滿足雙方利益的可行方案。準備時的目標不是挑出最佳解，而是盡量發散。
量先於質#
- 不管好主意、爛主意、甚至看起來瘋狂的主意，全部寫下來
- 簡單談判至少 7–8 個，複雜的更多
- 不切實際的方案也別自我審查——往往從不可能裡會看見可行的路徑
- 每個方案至少要滿足每位利害關係人的一個利益
即使你想到一個自認完美、滿足所有人需求的方案，先別愛上它。發散階段就是發散，留更多備案才能應付對方拋出新資訊或更好方案。
卡住時的回頭路#
如果腦力用盡：
- 回去看利益清單
- 從雙方衝突項中各挑一個
- 問：「我能拿這對衝突做什麼？」
加薪談判別停在「我要 7.5 萬而她不想加薪」。把利益往下挖：你可能是要付夜間線上課程費和增加的托育費；她可能擔心薪資結構一致性，也想保留現金請新人。一旦看清，「公司付你的進修費」就成為一個可能更好的選項——尤其當你進修後反而讓她不必再雇新人。
設計更聰明的交換#
- 簡單交換：對方加價但提供更高層次的服務
- 進階交換：高價值低成本（high-gain low-cost）——對某方很有價值、對另一方成本不高
客戶買百萬美元等級的設備，最在意能否與既有設備相容。如果你的工程師當下沒滿載，可以免費先派人檢查相容性——對你成本不高，對客戶卻直接解決核心擔憂。
借力與檢視#
- 把你列出的利益丟給一位不熟悉這場談判的同事，問：「我漏了什麼？」「你覺得這裡還有什麼可能？」
- 自認列完後，把選項對回利益清單，看能不能修改或新增，讓選項更貼合雙方目標
標準：找客觀公平的準則#
標準（standards）是用來判斷協議公平與否的外部依據，可分為：
- 正式書面準則（市場價、法規）
- 慣例或先例
- 第三方非正式評估
怎麼找#
問自己與對方可能用什麼客觀準則來決定價格、量、付款條件、品質、終止條款等等。哪一個能幫你在不同選項間做選擇？
找書面標準的方式：搜尋網路、購買產業報告、參加會議、做市場研究。多花一點力氣往往找得到。
實例：
- 業務銷售：用其他公司類似採購的公開資料
- 聯盟談判（智財權歸屬）：看產業內投資與風險相當的案例如何分配
- 薪資談判：找同產業、同地區、同年資的薪酬資料
找不到既有標準時#
設計一個評估流程，例如請雙方都信任的中立第三方（如投資銀行家）審視交易。
替代方案：考慮備援解#
替代方案是「談不成時你會怎麼做」——不需對方同意。
回到利益清單，問自己：談不攏的話，我可以怎麼滿足這些利益？
範例：
- 與供應商談不攏 → 換另一家供應商；升級到對方主管那層；等幾個月看條件
- 加薪談不攏 → 換工作；轉接案；放棄那些夜間課
同時考慮自己單方做的（自己製造零件）與牽涉其他方的（找新供應商）。每個方案都要研究：拿報價、看成本效益，理解它對你的利益滿足程度。
強化你的最佳替代方案#
列出至少五個替代後，挑出最佳替代方案（best alternative）。它就是任何協議的下限門檻。
絕不接受比你最佳替代方案更差的協議。
接著問：怎麼讓這個最佳替代更有價值？
- 與供應商重議想換的對象、找出更好的報價
- 派工程師去協助對方改善產品
- 事前做這些功課，讓你真的隨時可以走
弱化對方的替代方案#
也想想對方的替代是什麼。即使不確定，也提出假設：他可能在跟別家供應商談、可能在面試其他人選。
可以問自己：
- 能不能改變對方對自身替代強度的認知？
- 能不能展示換供應商的轉換成本（switching cost）？
- 能不能突顯你比其他求職者更熟悉組織？
預期跨部門同事的最佳替代是「跳過你直接找你主管」？提前去主管那打招呼：「待會他可能會打給你，你做你覺得對的決定，但希望你能把他導回來找我。」如果主管同意，就一招消除對方的升級籌碼。
把自己推到極限#
準備這四項時，盡量逼自己：
- 別停在 2–3 個利益，找出 7–8 個
- 列出一整批相關標準
- 提出聽起來瘋狂的選項
- 問難回答的問題；自己問不出來，找人幫忙
準備越深、越用力，桌上的力量就越大。
漏洞同樣有價值#
不是所有問題都能在準備階段答完。對方完全沒交手過、也找不到相關標準——沒關係。辨識出這些缺口和填滿已知一樣重要：它們會告訴你進場後第一步該問什麼（例如先探對方利益或最佳替代）。
不要因為「應該不會用到替代方案」就跳過那一塊。即使最後沒用上，準備過的人才能在桌上做正確決定。
時間不夠時的迷你準備#
突如其來的對話也要過一遍七要素。書中以 Annie 想跟 Raj 借兩位人手為例，她在會議室外短短幾分鐘內，自問自答：
- 我的利益：新策略案如期完成、其他案不延、控制招聘預算、維持團隊士氣、快速解決
- Raj 的利益：自己團隊的案不延、保有資源調度權、追平落後的案、不開「借人」先例
- 創意聯合選項：互借人力、Raj 的人幫訓練 Annie 的人並讓 Raj 在高層眼中加分、合資招新人、可隨時 2 天通知召回、共同向主管爭取延長 Raj 某案的時程
- 可參照標準：過去合作借資源的先例、公司其他部門的資源共享機制、高層眼中的近期優先順序、業界類似案需要多少專家
- 我的替代方案：找另一位有類似資源的同事談、向主管求援、兼職聘人訓練、延後啟動時間
- Raj 的替代方案：直接拒絕、拖延回覆、找他人換資源、把人埋進更策略性的案讓 Annie 無法升級爭取
即使每項只想得出幾個答案，也比沒準備就上場好得多。
實質準備檢查問題#
利益：你的利益是什麼，為什麼？對方可能有哪些利益，為什麼？是否有第三方的利益要考慮？哪些共享、哪些不同、哪些衝突？
選項：列出能滿足雙方利益不同組合的選項；如何進一步強化這些選項？
標準：哪些外部準則相關？第三方會用什麼標準評估公平？還有哪些客觀標準可用？
替代方案：沒有對方時，如何滿足你的利益？沒有你時，對方如何滿足他的利益？如何強化你的替代？如何弱化對方的替代？
完成這四項後，下一章進入流程面：承諾、溝通與關係。