發展更具賦能性的新預期。

開始準備時，你心中其實已對這場談判抱持許多假設，而且大多偏負面：

• 認定對方只接受某一種方案（因為他從沒讓步過）
• 預期談判一定會充滿衝突（因為過去都是這樣）

這些假設危險的地方在於——會壓縮你的創造力。

為什麼假設會傷害談判#

當你預設對方會死守某項條款，注意力就會放在「如何擊破他的立場」，而不會去發想可能更好的選項；當你預設對方會強硬，你就會無意間先擺出強硬姿態。

業務員心想：「採購經理過去從沒接受過風險共擔（risk-sharing）方案，這次也別提了。」結果是：可能對雙方都有利的解被自我審查掉；如果對方察覺你「藏東西」是因為小看他，關係也可能受傷。

一個簡單的心態切換就能改變局面：

• 舊想法：「他絕對不會接受。」
• 新想法：「不試永遠不會知道他能不能接受新選項。」

即使對方仍拒絕，你已展現出兩件事：你了解他的利益、你願意協作並嘗試創意解。

辨識自己常做的假設#

帶著開放心態談判的第一步，是先意識到「自己抱持哪些假設」。這比想像中難——這些念頭往往深植內心，感覺像客觀事實而非主觀信念。

常見負面假設可分兩類：

對對方的假設#

• 基於過去經驗：「她從不接受對等合作」、「她總是先親切到最後才翻臉」
• 即使沒交手過，也會根據對方的出身或職位推測：
  • 「東北部的人都很強勢；西岸的人都很隨和」
  • 「採購只在乎底價；工程師只在乎品質，砍成本一定軟」

對談判走向的假設#

• 商務談判一定冗長、形式化、糾結在條款細節
• 加薪、買車、買房一定是衝突或零和

準備時，回想過去談判或職場互動，列出事後證明錯誤的假設，找出自己常見的思維模式。再回頭看哪些和當下的談判有關，並補上其他浮現的假設。

如何轉換假設#

針對列表上的每項假設，問自己兩個問題：

• 這個假設有沒有可能不是真的？
• 要怎樣才能證偽它？

依照答案不同，可以採取不同策略。

轉換對對方的假設：用硬資料#

要打破迷思，硬資料（hard data）最有效：

• 找認識對方或對方組織的人聊聊
• 問問曾與他合作過的人
• 找與對方擔任類似職位的人，了解他可能在意什麼、面對什麼壓力、有什麼利益

拿不到資料時，可以邀請信任的同事開個會，把假設攤出來讓他們系統性地挑戰。給他們明確的「戳洞授權」，能讓你看到不同視角。

轉換對談判走向的假設：改寫成賦能假設#

把限制性想法改寫成賦能假設（enabling assumption），也就是支持更積極結果的版本。如果關於對方的假設無法用資料證偽，這招也適用。

具體做法：

• 想像「如果這個信念不成立，我會怎麼做？」
• 然後就那樣去做

業務員的例子：意識到「採購經理就是不肯談風險共擔」這個假設可能既錯又限制自己，他改寫了一段論述，列出風險共擔對雙方都有什麼好處——準備好上桌測試對方的開放程度，並說明這對雙方都有利。

持續尋找意外#

談判全程都要繼續尋找能挑戰假設的證據。

• 可以指派團隊裡的某人擔任觀察員（watchdog），專門盯著「打臉預期的證據」
• 例如：你預設對方寸步不讓，卻發現他願意拉新人進討論，或主動分享你以為他不會透露的資訊——這就是該重新檢視信念的時候

卡關時回頭檢查#

每次談判卡住，都回到假設清單，看當下哪些念頭可能在拖累你：

• 如果能證偽或重新框架其中一條，會不會幫助流程往前走？

結束後再檢視一次#

談完後，回頭檢視這份清單：

• 學到了什麼？
• 把新的教訓記下來，避免下次重蹈覆轍

很多假設、即使是負面的，最後仍會被證實——畢竟它們建立在過去經驗上。但主動改採更積極的信念，才有機會突破這些限制。如果你預設自己或對方無法有創意、無法改變談判走向、無法修復關係或建立信任，那就真的不會發生。