作者：丹尼爾．高曼（Daniel Goleman） 改寫自其經典 HBR 文章

核心命題#

真正卓越的領導者，與其他人不同的關鍵不在 IQ 或技術能力，而在「情商」（emotional intelligence, EI）。

IQ 與技術能力是「門檻條件（threshold capabilities）」——進入主管位置的入場券；但情商才是領導力的「不可或缺（sine qua non）」。

為什麼情商比 IQ 重要#

高曼分析了 188 家大型跨國公司（包含 Lucent、英國航空、瑞士信貸）的能力模型，發現：

• 認知能力（如大局思考、長期願景）確實重要
• 但情商在所有層級的工作上，重要性是 IQ 與技術能力的兩倍
• 職位越高，情商越關鍵——在資深領導職位的明星與平均者之間，近 90% 的差異來自情商，而非認知能力

David McClelland 1996 年針對某全球食品飲料公司的研究：當資深主管擁有「臨界量」的情商能力，他們的事業部達到年度盈餘目標時超標 20%；缺乏者則低標近 20%。此結果在美、亞、歐分公司都成立。

情商的五大組成#

1. 自我覺察（Self-Awareness）#

定義：深入理解自己的情緒、優缺點、需求、驅動力——以及它們對他人的影響。

標誌：自信、實事求是的自我評估、自嘲式幽默、渴望建設性批評。

怎麼辨識：

• 能坦率而精準地談自己的情緒及其對工作的影響
• 範例：某主管不被選為新「個人購物服務」專案負責人，主動向團隊承認：「我很難全力支持這項服務的推動，因為我真的很想做這個案子但沒被選上。給我一點時間調適。」一週後她全力投入
• 在面試中能微笑著承認失敗
• 在績效面談中能自在談論自己的限制
• 自信地承擔可駕馭的挑戰，知道何時求助；不會貿然攬下做不到的事

高階主管常把「對情緒的坦白」誤判為「軟弱」，因此低估自我覺察強的人。但事實正相反——人們本能地敬重坦率，而領導者必須不斷做需要誠實評估能力（自己與他人）的判斷。

2. 自我調節（Self-Regulation）#

定義：控制或重導「破壞性的衝動與情緒」的能力；像一場持續的內在對話。

標誌：可信賴、正直、能適應模糊與變化。

為什麼重要：

• 建立信任與公平的環境——政治鬥爭減少、生產力提高、人才不離開
• 有「向下擴散」的效應——老闆冷靜，下面的人也少發脾氣
• 競爭力：在頻繁併購、技術迭代的時代，能控制情緒的人才能順著變化走
• 促進正直：很多公司醜聞源於衝動——浮報利潤、灌水報銷、濫用權力——其實是「機會出現時，衝動低的人就說 yes」

範例：某食品公司高階主管在與在地經銷商談判時，慣常坦白成本結構，雖然偶爾衝動想藏資訊以多賺一點，但他都壓下來。長期下來，穩固的關係帶來的價值遠大於任何短期財務利益。

高階主管常以為「冷靜的人沒激情」「火爆的人才有領袖魅力」。但研究中極端負面情緒從未成為好領導力的驅動因子。

3. 動機（Motivation）#

定義：基於成就本身的驅力，不為金錢或地位。

標誌：對工作本身的熱情、永不停歇的提升能量、面對失敗仍樂觀、組織承諾。

怎麼辨識：

• 主動在績效面談中要求「被延展（stretched）」
• 對現狀焦躁、不停問「為什麼這樣做而不是那樣？」
• 不斷拉高績效標準，並愛追蹤進度
• 範例：某化妝品經理嫌兩週才拿到業務數據太慢，自行找了一套自動電話系統，每天下午 5 點 beep 業務員輸入當日數據，把回饋時間從「週」縮短到「小時」

動機強的人面對逆境仍樂觀——那是自我調節與成就動機合力的結果。範例：某基金經理人在連續三季下跌、流失三大客戶後，沒推給外部因素或自責，而是把它當成「證明自己能領導翻身」的機會。兩年後她說：「那是我遇過最棒的事，學到太多。」

4. 同理（Empathy）#

定義：在做決策時，深思熟慮地考慮他人的感受——而不是把別人的情緒照單全收，也不是想取悅每個人。

標誌：吸引並留住人才的專長、跨文化敏感度、為客戶提供服務的能力。

為什麼今天特別重要？三個原因：

• 團隊使用日益增加：團隊是「翻騰情緒的鍋子」——領導者必須感知每個成員的觀點
• 快速全球化：跨文化對話極易誤解，同理是解藥
• 留才壓力上升：在資訊經濟時代，好人才離開時把公司知識也一併帶走

範例：

• 兩家券商合併，產生大量重複職位。一位部門主管悲觀地大談即將被裁的人數；另一位主管則坦言自己的擔憂與困惑，承諾保持透明、公平對待每個人。前者底下士氣崩潰、人才出走；後者繼續強而有力地領導，最佳人才留下，產能不墜
• 美國顧問與日本客戶提案，團隊預期被問題轟炸卻遭遇沉默，準備收行李離開——資深顧問讀懂客戶的肢體與表情，感受到「不是拒絕，而是深思」，他示意團隊留下。客戶最終把案子給了他們

5. 社交技巧（Social Skill）#

定義：經營關係，把人們推向你期望的方向——是「有目的的友善」。

標誌：領導變革的有效性、說服力、廣闊的人脈、團隊建立與領導的專長。

社交技巧是其他四項情商能力的成果體現：

• 能管理團隊——同理心在運作
• 是高超說服者——自我覺察、自我調節、同理結合
• 公開可見的動機，讓他們成為傑出的協作者

沒有社交技巧，自我覺察、同理、動機都「無法傳遞出去」。社交技巧是領導者把情商「投入運用」的方式。

社交能力強的人有時看起來像在「閒晃」——在走廊聊天、跟跟工作不直接相關的人開玩笑。但他們深知：重要的事沒有人能獨力完成。當需要行動時，網絡早已就位。

範例：某全球電腦製造商策略部門高階主管，1993 年深信公司的未來在網際網路。他靠社交能力跨層級、跨部門、跨國組成虛擬社群，建立了公司首個官網；又自掏腰包般地動員，把公司送進當年某產業大會。一年內，他的虛擬團隊變成公司第一個網際網路事業部，他被正式任命為負責人。

情商可以學嗎？#

答案是可以——但很難，而且需要對的方法。

關鍵理解：

• 情商主要源自大腦的邊緣系統（limbic system），掌管感受、衝動、驅力
• 邊緣系統最佳學習方式是動機 + 持續練習 + 回饋
• 多數試圖「教情商」的訓練課程錯誤地把焦點放在掌管邏輯與分析的**新皮質（neocortex）**上——研究顯示，這類訓練甚至會造成負面影響

正確路徑：

• 必須打破舊行為、建立新習慣
• 比傳統訓練耗時得多，且需要個人化
• 練習 + 回饋 + 模仿（觀察並學習擅長者的行為）

範例：一位被同事認為缺乏同理的華爾街高階主管——下屬怕跟他共事，連家人都怕跟他意見不同。他和教練合作：先到語言不通的國家度假，觀察自己對陌生與差異的反應；回國後請教練每週數次跟班，評論他面對新觀點時的態度；自覺地在工作中練習「聽到」與自己不同的想法；最後請會議錄影，請同事評論他承認與理解他人感受的能力。過了好幾個月，他的情商真的提升，整體工作表現也跟著進步。

Ralph Waldo Emerson 說：「沒有熱情，無法成就任何偉大的事。」如果你想成為真正的領導者，這句話可作為發展高情商的指南針。