作者：路．麥克瑞瑞（Lew McCreary）

換新老闆等同重新洗牌#

換上新老闆往往伴隨焦慮與風險，常常讓人看不到新領導為你或組織帶來的機會。

不要期待新政權會延續舊政權。領導者經常是被找來打破現狀（status quo）的，所以你必須一開始就清楚展現「我是有價值的貢獻者」。

換新老闆有兩種情境：

• 公司來了新老闆：你眼前不變，但要面對她可能掀起的不可預測變革
• 你跳槽到新公司：短期內沒有失業風險，但你得快速搞懂文化、政治、新同事，並建立與新老闆的合作關係

無論哪種情境，你都必須快速且具體地搞清楚：你被找來做什麼？要取悅哪些關鍵利害關係人？能調用什麼資源？績效如何衡量？

套句 CFAR（Center for Applied Research）負責人 Tom Gilmore 的話：你和你的新老闆一樣，要為「合作關係的品質」負責。你的責任在於把自己定位成她可以求助的人——能給她坦率意見、洞察、支持，且交得出成果。

為見新老闆做好準備#

第一次見面常感覺像是「決勝局」，這時容易掉進一個陷阱：搶先把自己的議程（agenda）端上桌。但如果這麼做，你只會變成請願隊伍中的一員，每個人在新領導眼裡都帶著一份狹隘的需求清單。

不要帶著厚厚的文件夾或精心準備的 PowerPoint 出現。也不要把你的 LinkedIn 推薦詞背一遍當試鏡。

正確的做法是多問、多聽：搞清楚她是誰、她偏好什麼工作方式、有什麼她還不知道而你能教她。當她問你問題時也誠實作答，別繃得太緊以至於她看不到你是誰。

Gilmore 的早期相處建議#

• 慢慢進入這段關係
  • 不要一次端出所有議題
  • 挑幾個關鍵議題作為奠基，例如先簡介你部門的開放式創新計畫，之後再深入討論已啟動的專案
• 觀察她的風格
  • 偏好短談話還是長對話？
  • 想要一份備選清單，還是直接給她一個最佳建議？
  • 重視硬數據還是軟資訊？
  • 用這些線索去調整你呈現自己與想法的方式
• 考慮其他人對她注意力的搶佔
  • 雖然只有你們兩人在房間，你絕不是唯一想從她身上取得東西的人
  • 把你的議題鑲嵌到她整體的優先順序之中
• 協作而非單方提案
  • 幫她形成觀點，不要只是要她替你的點子打分數
  • 例如若你覺得部門過於保守，先開啟「風險」這個更廣的話題，分享部門過去如何處理的故事，再請教她的經驗
• 誠實
  • 多數新領導都明白「對權力說真話」很難——但她也必須仰賴相對陌生的人提供真實評估
  • 找機會在她在意的議題上給予誠實而有用的回饋
  • 例如她想推動一個需要兩位互不對盤的部門主管支持的計畫，可以委婉提醒這個動態，並分享別人成功撮合他們的案例
• 配合她的偏好
  • 她接手了一套配合前任偏好的系統與流程，你越早摸清她想被怎麼支援，新節奏就越快建立
  • 例如她偏好授權，建議定期週會檢視任務與工作量；告訴她你最擅長接哪類工作，並讓她隨時掌握你的負荷

建立連結的關鍵在於「找出你想看到的事情」與「她想完成的事情」之間的連結點。先把關係做穩，自己的議程之後總有時間提。

做你自己，並保持透明#

J. Bruce Harreld（曾任職 IBM、Boston Chicken、Kraft General Foods，現於哈佛商學院授課）的核心建議：做你自己，並保持透明（be yourself and be transparent）。

「我越是花心思盤算『我該對老闆說什麼』，我們兩人就越麻煩。我之所以在這個位置上，是因為我的最佳意見；他在那個位置上，是為了引導我、幫我學習、形塑我的工作議程。我越是擺姿態，效能就越低。」

坦率與保密並行#

• 老闆對你說的話，沒有他授權前不要外傳
• 也別把同儕的閒話帶回給他
• 「很多人把老闆當成『什麼都得稟告』的對象，這很危險。在複雜組織裡，把 CEO 當成造王者，自己反而陷入風險。如果我把『跟老闆很近』的事公然展示，別人知道我常去打小報告，我就斷了所有其他關係，把自己徹底廢掉了」

給意見要有力，但決定一旦做出就要轉身#

Harreld 在 1990 年代為 IBM 的 Lou Gerstner 工作時，兩人並非每次都同意，但從不收力：

• 給建議時要盡可能有力
• 一旦決定做出，就立刻轉身：「OK，我們上吧」
• 有些人做不到這個轉身，會變得偏激——這種人最終會離開團隊

變革議程的幅度可能超過你和其他人願意配合的程度。許多新領導者帶著「轉型任務」走馬上任，你的工作之一是判斷新老闆的計畫和你自己的職涯目標相不相容。若強烈不合，你可能要重新思考自己的去留——當然，反過來也可能是好事：對舊體制感到幻滅的人，新老闆可能正好點燃你的熱情。

幫新老闆快速進入狀況#

如果她是空降進公司，她有大量資訊要補。你可以這樣讓她省事：

• 替她省時間：大方分享你認識的人與事，幫她找出能助她達成目標的關鍵專家
• 替她省麻煩：分享走捷徑穿越行政迷宮的訣竅。例如「IT 出狀況找用戶服務組的 Phil」「Maureen 的 Excel 報帳模板傻瓜也會用」
• 替她省工作：剛接任本身就是一份全職工作。看到她盤子上有你能接手或協助的事，主動跳出來。例如她繼承前任的演講邀約而顯然不想去，你熟悉那份簡報，自願補位

從蛛絲馬跡聽未來方向#

• 在公開的「見面會」中，新老闆通常會謹慎而政治化
• 但偶爾會冒出有暗示意味的話——把這些存檔，作為日後一對一時可深入追問的線索
• 有時候你也得正視：新老闆未必適合這份事業
• 留意她說什麼、怎麼說，越早察覺問題越好

作者分享一個案例：他和同事第一次與新老闆開會時，新老闆滿足地說自己「沒什麼要證明的」。在一個全員都在拚命證明些什麼的公司裡，這話顯得很不協調。不到一年，這位新老闆就和公司分道揚鑣。

別忘了賭注其實非常高#

Reuben Slone 在八年內換了五個老闆。每次換新老闆，他都會重讀 HBR 文章 Surviving Your New CEO（2007 年 5 月）。這篇文章引用一份令人警醒的研究：

在某些情境下，新老闆上任後，高階主管的更替率高達 33%——幾乎是平常的兩倍。

也因此，每一個能留下印象的機會都極其重要。

Slone 的建議濃縮成一句話：讓老闆知道他可以指望你、知道能在哪些事情上指望你、也知道你會盡力讓這個過渡期變輕鬆。把這件事明確說出來，而且要主動——不要等他來找你。