核心概念：能量是可再生的，時間不是#

施瓦茨（Tony Schwartz）與麥卡錫（Catherine McCarthy）在能量計畫（The Energy Project）顧問與培訓多年來，得到一個一致觀察：高階主管與管理者越是用「拉長工時」回應工作要求，身心耗損越快，反而讓投入度下降、出錯增加、流動率提升。

關鍵差異：時間是有限資源，能量則可被有計畫地擴張並反覆補充。 透過刻意的儀式（rituals），個人可以強化身體、情緒、心智、精神四個層面的韌性。

一個典型的故事：Steve Wanner#

37 歲的 Wanner 是 Ernst & Young（安永會計師事務所）合夥人、四個年幼孩子的父親：

• 每天工作 12–14 小時，永遠疲累、晚上無法陪家人，內心充滿罪惡與不滿
• 睡眠品質差、不運動、午餐常邊工作邊隨便吃

在能量管理計畫後：

• 提早就寢、戒酒，醒來更有活力
• 開始幾乎每天運動，兩個月內減重約 7 公斤
• 與家人共進早餐，午休離開辦公桌、上下午各散步一次
• 仍維持長工時，但精神大不相同

來自 Wachovia 銀行的實證#

2006 年，能量計畫團隊在新澤西南部 12 家分行對 106 位員工進行四個模組的訓練（每月一次，每次聚焦一個能量維度），並與未受訓的對照組比較：

• 「Big 3」貸款收入：受訓組年增率比對照組高出 13 個百分點
• 存款收入：受訓組高出對照組 20 個百分點
• 一年內受訓組整體表現持續優於對照組
• 68% 受訓者表示與客戶關係改善
• 71% 表示生產力與表現有明顯或顯著提升

四種能量來源#

能量在物理學上定義為「做功的能力」，在人身上有四個泉源：身體、情緒、心智、精神。每一層都能透過具體儀式建立。

1. 身體：能量的「量」#

身體能量決定你能投入多少。

• 睡眠：提早就寢、減少飲酒；標準是不需要鬧鐘也能醒來
• 運動：每週至少三次有氧運動、一次重量訓練
• 飲食：每三小時吃少量正餐或輕食，穩定血糖
• 辨識能量下降信號：坐立不安、打哈欠、飢餓、難以專注
• 規律小休：每 90–120 分鐘離開桌前一次

超晝夜節律（Ultradian rhythms）：人體每 90–120 分鐘會經歷一個能量循環，從高峰滑入低谷。多數人忽略這些信號繼續硬撐，導致一天的能量越燒越少。

案例#

• Wachovia 副總裁 Gary Faro：嚴重過重、每天兩次大餐、每晚只睡五六小時。改為每三小時少量進食、規律運動、固定就寢時間後，瘦了約 23 公斤，發現「下午 5 點和早上 8 點一樣專注」
• Sony 南非總經理 Matthew Lang 養成下午散步 20 分鐘的習慣——不只休息，也成了他靈感最旺盛的時段，因為散步時主導的左腦讓位給更具大局觀的右腦

大人也需要下課時間（Stewart Friedman 觀察）：

• 每天找 30 分鐘關掉手機
• 每週一次與同事一起運動
• 通勤或休息時間留 15 分鐘做有趣的事（讀書、填字遊戲、聊天）
• 找空會議室做幾組伸展或開合跳
• 從小步開始、找一個信任的「教練」協助監督、實施一兩週後向同事收集回饋

2. 情緒：能量的「質」#

情緒決定能量是否令人愉快、有效。

• 持續高需求會讓人滑入「戰或逃」模式：易怒、不耐、焦慮、不安
• 負面情緒不只耗能，也讓人無法清晰、邏輯地思考
• 辨識情緒觸發點，是奪回掌控權的第一步

化解負面情緒#

• 「買時間」儀式：深層腹式呼吸——慢慢呼氣 5–6 秒，能誘發放鬆並關閉戰或逃反應
• 案例：Sony 歐洲總裁 Fujio Nishida 原本在大壓力下會抽菸（每日 2–3 次），學會呼吸練習後再也沒這個衝動

培養正向情緒#

• 表達感謝：給予者與接收者同樣受惠；手寫信、電郵、電話、面談皆可，越具體越有力
• 案例：Wachovia 副董事長 Ben Jenkins 把感謝儀式嵌入定期午晚餐，與部屬談他們的人生與抱負，而不只是業績與年度績效評估

重新詮釋故事——三種透鏡#

人們常把自己當成受害者。學會分辨「事實」與「詮釋」是改變情緒的關鍵。

• 反向透鏡（Reverse lens）：「對方會怎麼說？他可能在哪些方面是對的？」
• 長透鏡（Long lens）：「半年後我會怎麼看這件事？」
• 廣角透鏡（Wide lens）：「無論結果如何，我能從中學到、成長什麼？」

Sony 歐洲企業傳播總監 Nicolas Babin 處理 2006 年電池召回危機時心力交瘁。透過透鏡練習，他改述故事為「這是我與記者建立更強關係、提升 Sony 信譽的機會」。

3. 心智：能量的「焦點」#

多工會傷害生產力。

• 切換注意力（switching time）會讓主任務時間增加多達 25%
• 更有效率的做法：專注 90–120 分鐘進行「超晝夜衝刺」（ultradian sprints），再真正休息
• 訓練中讓參加者邊做複雜任務邊被打擾——這種感覺正是日常生活

減少干擾的儀式#

• Wachovia 副總裁 Dan Cluna：
  • 需要專注時，離開辦公桌進會議室——報告完成時間縮短到原本的三分之一
  • 與專員會議時讓電話轉語音信箱，全心對待眼前的人，會議結束再回覆
• E&Y 的 Wanner：
  • 改為每天 10:15 與 14:30 集中處理電郵
  • 告訴聯絡人：「真的緊急請打電話。」九個月內沒接到任何緊急電話
• E&Y 資深經理 Michael Henke：
  • 旺季時關閉內部即時通訊；鼓勵團隊規律休息與用餐
  • 結果：旺季預算之內完成，獲利優於其他未採用的團隊

把高槓桿任務排在最佳時段#

• 前一晚就決定隔日最重要的挑戰，並把它當成早上第一件事
• Sony 歐洲副總裁 Jean Luc Duquesne：原本一進公司就回信，改為每天第一小時專注於最重要議題，到 10 點時就覺得已經完成了一天的成果

4. 精神：意義與目的#

當日常工作與「最在乎的事」與「賦予自己意義感的事」一致時，能量會自然湧現。

計畫不從精神層面開始——只有當參加者先在身體、情緒、心智層面感受到儀式的價值，才會準備好正視更深層的需求。

三個關鍵類別#

(1) 做你最擅長且最享受的事

• 「擅長」與「享受」不一定重疊
  • 可能很擅長卻不享受
  • 也可能熱愛但無天分，要硬投入會耗盡能量
• 練習：回憶過去幾個月內兩次處於「甜蜜點」（sweet spot）的工作經驗，拆解出真正讓你充電的元素
• 案例：某高階主管不喜歡讀銷售報告，把這項任務委派給熱愛數字的部屬；自己則每兩週安排 90 分鐘的策略發想會與最具創意的同事腦力激盪

(2) 把時間與精力分給最重要的人事

• 言行不一是常態。儀式是縮小落差的工具
• Jean Luc Duquesne 發現家人最重要——回家後三小時關掉電子裝置陪家人；他兒子說：「老爸 PlayStation 還在學，但學得不錯」
• Steve Wanner 把家門前 20 分鐘的通勤定為「結束電話、放下手機」的轉換段，到家時更願意陪伴妻兒

(3) 把核心價值內化到日常行為

• 多數人從未停下來問「我代表什麼？想成為什麼樣的人？」
• 提示問題：「你看到別人有哪些特質會最讓你反感？」描述自己無法忍受的特質，會在無意間揭露你最重視的價值
• 例：很討厭吝嗇代表你重視慷慨；很討厭粗魯代表你重視體貼
• 若體貼是核心價值，但你開會總遲到——可訂出儀式：把自己主持的會議提早五分鐘結束、下一場會議提早五分鐘到場

組織端的支持#

新工作方式能否成功，取決於組織的承諾。

• 來自高層、特別是關鍵決策者的支持與身教是必要條件
• Wachovia 區域總裁 Susanne Svizeny 親自示範、感染領導團隊、定期向參與者寄電郵鼓勵——成果會說話
• Sony 歐洲已有上百位主管採用，未來一年將擴及 2,000 多位部屬；中午運動、固定時段回信、休息暫停都成為文化的一部分

組織可導入的政策#

• 設置「再生空間」（renewal rooms）讓員工放鬆充電
• 補助健身房會員
• 主管帶頭舉辦中午運動
• 設定「無會議時段」（如早上 8–9 點）
• Sony 等公司讓資深領導集體承諾「會議中不查電郵」

危機心態會讓計畫窒息：當組織壓力過大、深陷生存焦慮時，反而最難抽身採用能量更新方法。最佳對象是「痛得夠深願意改變、但還沒被淹沒」的組織。

新的隱性契約#

施瓦茨提出的願景：

• 舊契約：雙方盡可能快速榨取對方的價值，然後散場——結果是員工耗竭、組織不斷招募與訓練
• 新契約：組織投資員工生活的各個面向；員工帶著完整的能量全心投入——雙方價值同時成長