把執行神聖化的迷思#

彼得．杜拉克（Peter Drucker）說：「計畫只是善意，除非它立刻退化為艱苦的工作。」這類格言反映了對策略執行的常見看法：

• 它與策略不同
• 它比制定策略更難
• 因此對成功更關鍵
• 它由「勤奮、紀律、一致、對齊、聚焦」這些看似無可置疑的美德支撐

但這種把執行視為「單純照計畫做」的簡化觀點，往往會誤導，並降低真實影響力。

本章揭示八個常見的執行陷阱。

陷阱一：失去主軸（Losing the plot）#

行動計畫與甘特圖追求精確與具體，常拉長到數十頁。過度複雜對思辨性執行的傷害，與「沒有明確戰術」一樣大。

最壞的情形：「忙碌」變成隱性的目標或文化規範，原本的策略意圖在細節與活動的喧囂中遺失。

執行必須以洞見聚焦於挑戰最關鍵的面向，或那些能解鎖其他關鍵行動的面向。

例：某類別的「擴展」是該策略的關鍵價值來源，計畫就要不成比例地聚焦於「如何達成擴展」。

Mars 前總裁 Paul Michaels 在《Your Strategy Needs a Strategy》中說：「對於我們這種類別領導者，策略的工作就是驅動類別成長——這就是你應該一直在想的事。」

陷阱二：迷戀指標（Metric obsession）#

杜拉克的另一句「衡量了才會被管理」（What gets measured gets managed）常被引用——以「結果重要、量化值得追求」的角度來看似乎無可爭議。

但達成目標的最壞方式，有時就是直接追求它。新藥不是靠追求「新藥數量目標」被發現，而是靠探索化學與生物的新領域。

同樣錯的，是把自己限制在「容易量化的東西」。少有人否認企業文化的重要性，但它並不容易被量化。

陷阱三：規劃近視（Planning myopia）#

• 在穩定情境下，強調「遵循計畫」能加速策略開花結果
• 但在新興或剛被擾亂的產業，僵硬的計畫會變成束縛彈性與適應的緊身衣

歷史例證：東歐集團的中央計畫經濟，連最簡單的需求變動都無法適應，必然產生短缺與過剩。

陷阱四：錯失學習機會（Missed learning opportunities）#

最簡單的情形下，執行的價值就是「成功完成特定任務」。但在高度不確定與快速變動下，價值可能反而存在於執行過程的學習——無論直接結果是否成功。

經典案例：YouTube 在 2005 年作為「影片約會網站」起步。沒能起色，但創辦人運用建立原始平台時的學習，推出聚焦於線上影片分享的新版——大獲成功。

陷阱五：中介目標的暴政（Tyranny of intermediate goals）#

把目標與任務切到下層級能釐清個人或部門的職責、幫助執行規模化。但中介目標常變成它自己的目的。

案例：1992 年 Hoover 的免費機票促銷

• 英國團隊為了釋出倉儲空間，承諾購買 100 英鎊以上產品的客戶免費機票
• 美國行銷團隊為了刺激銷售也跟進
• 執行得「太成功」——既無法滿足吸塵器需求，也無法支付機票成本
• 法院處理客訴後，公司在美國損失 4,800 萬英鎊，數年後被迫賣掉英國分公司

陷阱六：見樹不見林（Missing the forest for the trees）#

策略計畫常被切成不同模組，由組織不同部分執行。但部分最優化未必導致整體最優化。

生物學例子：美國國家公園過去政策是撲滅所有森林火災，反而導致火災的嚴重程度增加——因為大多數火很小、會自行熄滅，過程中還會建立天然防火帶並消耗可能助燃大型火災的下木層。1972 年政策調整：只撲滅人為火災。

商業裡同樣複雜：

• 多元化方案可能包含強制訓練——若引發抗拒與懷疑，反而自我挫敗
• 每個行動都會改變感知、動機、行動，因此「個別合理的行動清單」可能輕易產生反向效果

在這類情況中，策略與執行需要整體視角（holistic perspective）。

陷阱七：把執行當成「一個東西」（Execution as a thing）#

我們常把策略與執行視為兩個可分離、各有不變特性的學科。但不同的策略環境，需要不同的策略與執行方法。

• 古典環境裡，策略制定可以與執行分離
• 適應式環境裡，不能分離——策略持續從「成功實驗」（也就是執行）的放大中浮現

陷阱八：實用的暴政（Tyranny of practicality）#

「執行計畫要實用」（簡單、具體、熟悉、不變動）看似無可置疑——畢竟執行就是 praxis。但面對新或變動情境，熟悉、貌似合理的行動，常常達不到預期效果。

案例：Polaroid

• Polaroid 是數位攝影的先驅
• 卻試著用「賣傳統相機」的商業模式賣數位相機——指望靠耗材即時相紙的高毛利賺錢
• 認為使用者會想要實體照片，於是把數位技術加進即時相機，而非開發一個不需相紙的新產品
• 後續結果眾所周知

Polaroid 前 CEO DiCamillo 自陳失敗原因：「我們沒辦法讓引擎停下來，因為即時相紙是公司財務模型的核心。」

更宏觀地說：成熟事業會聚焦於「自己對世界運作方式的信念仍適用的那部分市場」，創造出越來越可疑的現實——這給破壞者帶來雙重機會：物理上的、與心智上的。這也是為什麼創業家與破壞者常把在位者的這種雙重慣性，視為他們對抗在位者最大的資產。

結語：你的執行需要一份策略#

不要被「策略 vs. 執行」這種簡化但讓人安心的二分法騙了。執行應該與策略一樣多元、深思熟慮、細膩、多變、且彼此交織——程度需要視當前挑戰而定。

一句話總結：Your execution needs a strategy.