不是執行不力，而是計畫一開始就有缺陷#
主管常說有 40% 的策略潛在價值在「執行階段」流失。但 Bain & Company 的經驗告訴 Michael Mankins：這個策略-績效落差，極少是執行問題，而是計畫從頭就有缺陷。
太多公司仍奉行「先計畫，後執行」（plan-then-do）的策略：拼命預測未來市場與競爭格局，然後制定一份完整計畫好讓公司在那個被預測的未來裡贏。
這做法在 1970 年代被 GE 等公司推廣時或許合理，但今天的「不確定錐」（cone of uncertainty）已大到無法事先指定多年策略的每個元素。plan-then-do 已過時，甚至危險。
頂尖公司改採「decide-do/refine-do」——一種敏捷、test-and-learn 的方式。本章五個教訓。
一、把策略當成「常綠」（evergreen）#
最好的公司把策略視為「方向與決策議程」（agenda of decisions），而不是一份計畫。
一家公司的策略，是它隨時間做出並執行的有效決策的總和。這個心智模式讓領導者在做近期決策時心懷長期目的地——但不假設從這裡到那裡只有一條路。
案例：Dell Technologies#
2013 年 10 月私有化後，Dell 重新設計策略發展、資源配置、績效管理的模型：
- 不再制定詳細、長期的財務計畫
- 高層只對齊「共同績效抱負」——一個能讓公司內在價值比競爭對手成長更快的現金流向量
- 為每個事業劃出多年展望，反映目前已做決策後的績效軌跡
- 定義「策略議程」——含最高價值、最迫切議題，是領導者必須處理才能縮小「抱負與當前軌跡之間落差」的事項
- 系統性處理議程上的議題，處理完一個就分配資源、再轉到下一個
- 策略不再是綁定規劃日曆的批次流程，而是持續性流程
二、把彈性視為價值#
當路上沒有阻礙時，「機動性」價值很低；領導者不如選一條路衝。但今天彈性很重要。
反例：Webvan 的失敗#
- 1996 年，世界第一家線上雜貨遞送公司 Webvan 上場
- 承諾「最高品質、最低價格、一鍵送達」
- 策略需要全國分散倉儲與機械揀貨設備的大規模資本投資
- 為了合理化投資，Webvan 對未來使用率、訂單規模、成本做出大膽預測——而沒有可靠的代理指標可參考
- 任何偏離預測都意味著失敗，無論執行多好
- 最後使用率遠低於預期、訂單規模遠小於預期、資本成本遠高於預期
- 2001 年被迫停業
沒有彈性、押注單一預測的策略，在波動環境中極其危險。
三、把策略當成期權組合，而不是債券#
傳統的 plan-then-do 把策略價值當成「債券」——管理層預測各策略的未來息票（現金流），選折現值最高者。
但在波動性高的環境，策略決策更該被當成「買權」（call option）：
- 領導者決定是否值得做小額前期投資，作為對潛在獲利的買權
- 只要這個期權看起來「在價內」（in the money），就繼續投入
- 一旦策略變成「在價外」（out of the money），停止投資、止損、轉場
案例：Google / Alphabet 的多元投資#
- 自 2005 年起 Google（後來的母公司 Alphabet）投資了無數新事業
- 高曝光：YouTube、Nest、Google Glass、Motorola 手機、Google Fiber、自駕車
- 較少人知：雜貨遞送、照片分享、線上車險比較
- 過去三年關閉智慧家庭公司 Revolv、停掉 Google Compare、暫停 Google Fiber、把 Motorola Mobility 賣給 Lenovo
- 同期增加在雲端服務與 X 實驗室管理的新事業上的投入
把策略性投資當成期權，讓 Alphabet 避免太早承諾新事業，並能在有潛力的事業上加碼，把它們建設成獲利新事業。
四、建立反應機制#
在計畫常被打亂的世界中，反應快又有效的公司勝出。嚴謹的應變規劃（contingency planning）和有紀律的行動規劃同等重要。
需要做的事：
- 辨識策略中最重要的「已知未知」
- 指明若外部環境出現未預期變化時要採取的具體調整步驟
- 建立持續監測市場與競爭情況的機制
案例：Caterpillar 在 2007 年金融海嘯前的準備#
- 在崩盤前，CEO 堅持每位事業部主管都要為衰退做應變計畫
- 當時 Caterpillar 與競爭對手都在滿載運作、全球需求高
- 競爭對手鮮少思考衰退情境
- 衰退發生後，Caterpillar 立刻啟用應變計畫——保住獲利，並能支援價值鏈中關鍵夥伴
五、Test and Learn，再 Test 更多#
敏捷規劃可被視為一連串「定時的衝刺」（time-boxed sprints）——也就是 James Allen 所說的「微戰役」（micro-battles）：前進、試水溫、學習、依結果精煉策略。
案例：Caesars Entertainment#
對博弈公司而言，促銷是一筆主要的策略性投資：
- 成功的促銷（免費飯店、補貼機票、招待餐飲）能帶來新客，他們玩的遊戲產生的利潤抵掉促銷成本
- 但很多促銷不成功——客戶不感興趣、或成本相對於增量收益太高
Caesars 的做法：
- 利用旗下 50 多家賭場網絡，先測試再擴散
- 限制不成功的促銷
- 確保最成功的促銷被推廣到更多賭場
多數公司不利用「test-and-learn」機會：硬上一個 big bang，承擔可能的 big bust——其實一連串較小、較有效率的 bang 能帶來更好的結果。
結語#
卓越的績效需要卓越的策略加上卓越的執行——但「執行不力」常被當成「策略有缺陷」的擋箭牌。
今天的領導者需要新的策略發展方法。不能再「定下多年計畫，然後就埋頭做」。成功來自辨識在廣泛策略路徑上的接下來幾步，然後邊走邊學、邊精煉。這讓執行更容易，也提升交付卓越成果的機率。