為什麼公司無法砍掉注定失敗的專案#

你還能在 eBay 上找到 RCA 的 SelectaVision——LP 大小光碟的影碟機，史上最慘烈的消費電子失敗之一。

它真正值得記住的不只是慘敗，而是所有跡象都指向幾乎必敗時，RCA 仍持續砸錢：

• 1970 年做出第一個原型時，許多專家已認為這種類似留聲機的技術過時
• 7 年後 VCR 品質改善、數位技術已在地平線上，所有競爭對手都退出影碟研究——RCA 沒退
• 1981 年上市消費者反應冷淡，RCA 仍開發新型號、加碼產能
• 1984 年終於砍掉時，已花掉 5.8 億美元、佔用資源 14 年

公司一直在犯相同錯誤，雖然多半規模較小。原因不是管理無能或官僚惰性。

真正的元兇：集體信念（Collective Belief）#

Isabelle Royer 的研究發現：失敗的根源，是主管之間對「專案最終一定會成功」這份信念太過熱切且廣泛。

集體信念的形成路徑：

• 從專案擁護者（project champion）開始
• 蔓延整個組織，常上達最高層
• 每一步互相強化

這份堅信與「不被挫折擊倒的決心」正是把專案推上軌道所必需的——但它的陰暗面是：當專案前進時，信念會讓你對來自實驗室、供應商、合作夥伴、客戶的負面回饋視而不見。

避免災難的三個實務做法#

研究歸納出可避免這類災難的做法：

• 組成不同調的團隊：別讓所有成員都唱同一本聖詩
• 建立並真正遵循審查流程
• 辨認並支持「退出擁護者」（exit champion）——有性格與信用挑戰主流信念、要求專案可行性的硬數據、必要時強力主張砍案的人

專案擁護者的重要性已被廣泛討論；但能在專案變成錢坑前果斷拔線者的價值，仍未被足夠重視。

退出擁護者的角色#

比「魔鬼代言人」更進一步#

• 退出擁護者不只是提問
• 他們主動尋找客觀證據證明問題確實存在
• 因此能挑戰——或在資料曖昧時甚至確認——專案的可行性
• 然後依資料行動

在作者研究的兩個案例（Essilor 與 Lafarge）中，退出擁護者是在不利證據累積時加入專案。沒有他們，團隊成員後來說，專案大概還會繼續好幾個月甚至好幾年。

有效退出擁護者的條件#

• 直接參與專案：來自公司其他地方的負面評估，太容易被當成「不了解」或「組織政治」打發
• 個人信用度高：Essilor 與 Lafarge 的退出擁護者都在公司多年、深受高層信任，並擁有橫跨層級的人脈網，能在他們宣告砍案時獲得支持

什麼樣的人會願意接這個角色#

即便砍案不會讓退出擁護者失業，這個角色比起傳統專案擁護者，幾乎沒有威望或個人獎酬——還必然面對支持者的敵意。在 Essilor 與 Lafarge，這些退出擁護者被同事稱為「villain」與「dream breaker」。

需要的特質：

• 無懼：願意把名聲押上、面對被排除在團隊情誼之外的可能
• 堅毅：Essilor 與 Lafarge 的退出擁護者第一次嘗試停案時都失敗了
• 動機：對「浪費努力的厭惡」最為重要

一位退出擁護者說：「工作時，我需要相信我做的事。我不想把時間浪費在沒價值的東西上。」

退出擁護者 vs. 專案擁護者#

相似處#

兩者都需要主動性——他們是「自己擔起角色」而非被指派的；都需要有足夠的精力與決心克服懷疑。在許多公司中，退出擁護者過去也曾是別案的專案擁護者。

關鍵差異#

退出擁護者不是高層派來的打手#

必須清楚一件事：退出擁護者不是高層派來砍案的劊子手。Essilor 與 Lafarge 的退出擁護者只是因為前任離職而被指派接手——他們只是主動去判斷專案是否可能成功。一開始連他們自己都不確定該不該砍。

雖然失敗的跡象不斷累積，但兩個案例中的證據都未夠決定性，因為缺乏硬數據——這正是退出擁護者要去蒐集的。

高層該做的事#

資深主管必須：

• 承認退出擁護者是一種正式角色，否則他們可能無法辨認、無法給予所需支持
• 創造能讓這類「拯救者」浮現的環境
• 像公司傳頌產品擁護者的偉大成功故事一樣，辨認並傳頌勇敢的退出擁護者——那些替公司省下數百萬美元的人
• 讓高層至少明確表達：對受歡迎的專案提出挑戰是被歡迎、甚至被獎勵的
• 同時，要求退出擁護者提出強力的「弱點證據」——就像當初應該要求支持者提出「可行性證據」一樣

信念的兩面性#

這類故事在企業裡並不罕見，因為信念是強大的情緒，集體信念更強大。任何專案開頭都需要信念——畢竟一開始幾乎沒有客觀證據能證明它合理。但隨著專案展開、投入增加，這份信念必須被資料反覆檢驗。

在「我們做得到」（can-do）的商業文化裡，主管的真正挑戰是：辨認何時信念是成功的關鍵驅動，何時它會讓你看不見專案最終的失敗。