從「水立方」說起#

2008 年北京奧運的「水立方」（Water Cube，正式名稱：北京國家游泳中心）由全球公司 Arup、PTW Architects、中國建築工程總公司（CSCEC）、China Construction Design International 與數十家承包商與顧問共同完成。

• 鋼骨包覆半透明、節能的藍色氣泡
• 占地 31,587 平方公尺、可容納 17,000 名觀眾
• 估計造價 102 億人民幣
• 目標明確：建造一座體現中國文化、與場地融合、能源消耗最小、按時與在預算內的地標性建築
• 但「怎麼做」並不清楚

關鍵領導者是來自雪梨的 Arup 結構工程師 Tristram Carfrae。他協調 4 個國家、20 個專業領域、數十位專業人員，最後贏得競標並交付建築。

這需要的不只是傳統的專案管理，而是要橫跨截然不同的國家、組織與職業文化，讓臨時組合的小組隨工作演進而生成、解散——這就是「Teaming」。

什麼是 Teaming（即時組隊）#

Teaming 是「即時的團隊合作」（teamwork on the fly）：像一場街頭的 pickup basketball game，而不是練了多年的固定球隊跑套路。

• 把專家臨時集合，解決他們可能首次（也是唯一一次）面對的問題
• 想像急診室裡的醫師：迅速集合處理某病患，再與不同同事處理下一個病例
• 對比：每天在高度受控環境下重複同一手術的外科團隊

當公司需要做「沒有人做過、可能也不會再做」的事，傳統團隊結構不可行——你不可能事先確認所需技能，也不能假設環境不變。此時領導者的重點，要從「組成與管理團隊」轉向「啟發與促成 teaming」。

為什麼今天非用 teaming 不可#

• 變化速度快、競爭強度高、客戶需求不可預測，常沒有時間建立傳統穩定團隊
• 越來越需要把分散的內部員工 + 外部專家與利害關係人臨時組合
• 達標或新機會出現後就解散
• 領域：產品設計、病患照護、策略發展、製藥研發、救援行動……

從 Stable Teams 到 Teaming#

穩定團隊在許多情境仍然有效。

案例：2000 年代初期 Simmons Bedding Company 用傳統團隊推動翻身——第一年無裁員省下 2,100 萬美元的營運成本、銷售與客戶滿意度上升、員工士氣大幅提升。但 Simmons 擁有今天許多公司缺乏的條件：客戶偏好相對穩定、純國內營運、不需跨越什麼重要邊界。

需要 teaming 的情境正好相反：

• 複雜、不確定、突發事件頻繁，需要快速調整方向
• 沒有兩個專案是相同的，必須一再快速吸收全新主題
• 解方可能來自任何地方，所以成員也來自任何地方
• 需要「跨邊界」——而跨邊界本身就有風險：
  • 不同功能的專家（行話、規範、知識不同）會碰撞
  • 不同事業群／不同組織的人有不同價值觀與優先順序
  • 不同部門的資淺與資深成員配對時，職等與層級會壓抑異議
  • 全球團隊裡的時區差異與電子通訊容易誤會
  • 工作關係短暫，沒時間熟悉同事的工作風格、強弱項

案例對照#

Water Cube 早期：兩家建築公司（中、澳）各自發展設計概念，一個是波浪形、一個是侵蝕的長方形。「彷彿同時跑著兩個設計流程，一邊偷偷做自己的點子，另一邊也在做自己的事。」

高科技材料公司：為某日本製造商開發訂製聚合物的分散式團隊差點解體，因為對「客戶關係文化」認知衝突——美國端的行銷專家想要客戶的市場策略資料以評估更長期機會，日本端的工程師認為這個要求逼迫太緊、會讓客戶「丟臉」。

同公司另一個 7 人、跨 5 個地點、3 大洲的團隊在開發另一種聚合物時，對某種特殊化合物的供應走入死胡同——後來其中一位成員透過正式團隊外的同事找到了能生產的人。Teaming 不只跨越設計時就跨越的邊界，也跨越專案之間的邊界。

Teaming 的「硬體」：技術面三步驟#

兩個常見錯誤：

• 假設團隊做的每件事都要協作——其實協作要按需出現，否則太耗時
• 把高度不確定的方案套上傳統專案管理工具（initiation→planning→execution→completion→monitoring）

Teaming 的硬體是修改傳統工具，讓「執行」與「學習與規劃」同步發生。

一、Scoping（定義範疇）#

第一步是在流動的沙地上劃出一條線：

• 釐清挑戰是什麼
• 決定需要哪些專業
• 找到合作者
• 勾勒角色與責任

例：水立方領導者一開始先辨識少數幾家有頂尖工程與設計能力、且願意一起合作的環太平洋公司。其他組織可能要橫向與縱向搜尋有相關專業的人。

成功的 scoping 是「對工作的當前最佳定義」，並承認這個定義會隨專案演化。

二、Structuring（建立結構）#

提供「圖示性鷹架」（figurative scaffolding）——像建築工地的鷹架，輕巧、暫時、支撐流動的工作。

可能形式：

• 含成員背景與專業資訊的名單
• 共用的無線電頻率、聊天室、內網
• 拜訪同事的工作場所
• 暫時共用的辦公空間
• 街頭籃球的「shirts/skins」分組
• 救援啟動時的快速簡報：分四人一組、各有不同角色、往三個方向出發

案例：Melissa Valentine 與 Edmondson 研究急診室——醫師、護理師、技術員的排班一直變，常彼此不認識。一些醫院把急診室分成「pods」，預先設定角色組合（主治、3 位護理師、住院醫師、實習醫師），上班的醫療人員直接「滑」進去。結果：協調時間下降、責任歸屬更清楚、營運效率提高、病患等待時間縮短。

案例：Motorola RAZR——2003 年 Roger Jellicoe 帶領 20 位來自不同單位與地點的工程師與專家，暫時共處於一處距芝加哥一小時車程的普通設施中。2004 年推出後 4 年銷售超過 1.1 億支。

三、Sorting（任務排序）#

依個人之間的相互依賴度，明確排序任務優先級。組織理論家 James Thompson 在半世紀前指出三種相互依賴：

• Pooled（匯集型）：工業時代的本質——把工作切成可被個別執行與監督的小任務。當代專案中若仍存在，時間與地點都很彈性
• Sequential（序貫型）：A 沒做完，B 就做不下去。組裝線是經典例子。Teaming 充滿這類任務，必須謹慎排程，並把交接（handoff）順暢化以避免時間浪費與誤會
• Reciprocal（互惠型）：來回溝通與互相調整的工作。這是 teaming 成功與否的最關鍵——跨功能、流動小組難以達成共識，互惠任務常變成瓶頸

領導者必須明確指定何時、由誰一起聚集（實體或虛擬）以協調即將到來的決策、資源、或共同分析與解決問題。

水立方如何處理互惠依賴#

• 大多數大型建築專案是不同學科序貫地各做各的
• 水立方反向操作：所有專家在最初一起腦力激盪、共同思考各種設計概念的影響——刻意把序貫變成互惠
• 結果：複雜度與協調需求上升，但設計更好、廢料更少、完工更快、成本更低
• 重大決策：使用 ETFE（ethylene tetrafluoroethylene）——原為太空探索開發、從未用於大型建築——同時解決音響、結構、採光問題；用最新電腦模擬軟體驗證安全並向中國當局溝通

把整個專案切成 Volumes#

• 「Volumes」是依互惠依賴區域劃分的可分離部分，由子團隊負責
• 跨 volume 需要協調時，召開 interface coordination meeting，只邀相關方
• 結果：在邊界上常見的錯誤被消除，省下材料、成本與麻煩

Teaming 的「軟體」：人際面四工具#

即使硬體做得好，沒有軟體配合，teaming 仍會卡住。穩定團隊靠時間建立信任，但流動關係沒這個機會。軟體要求人們學會「彷彿信任彼此一樣行動」——即使他們還不熟。

領導者可動用四個工具：

一、強調目的（Emphasizing purpose）#

• 「我們為什麼存在？」這個問題能凝聚最多元、最鬆散的團隊
• 即使目的看似明顯，也要強調

案例：2010 年智利 33 名礦工被困 70 天的營救行動——Codelco 礦業公司的工程師領導 Andre Sougarret 不斷提醒同事：他們在拯救人命。這讓不同學科、公司、國家的專家能迅速放下分歧、互相支持，而不是搶著當英雄。RAZR 團隊強調「兼具美感與實用的突破性產品」；聚合物團隊則是「以最快、最有效的方式滿足客戶需求」。

二、建立心理安全（Building psychological safety）#

在快節奏、跨界 teaming 中，分享資訊不會自動發生：

• 有人擔心別人怎麼看自己
• 有人怕分享了就失去獨特價值
• 有人不想看起來像在賣弄
• 連「接受別人傳授」都可能讓人覺得是承認弱點

領導者要建立心理安全的氛圍：

• 期望大家發言、能不同意
• 自己示範該行為：問深思熟慮的問題、承認對某主題不熟、表現對自己也會犯錯的覺察

案例：Sougarret 把所有人從媒體中保護起來、不論職等都仔細聆聽、對拯救礦工的新點子展現深度興趣。Carfrae 在水立方創造了團隊成員口中的「safe design environment」，反覆強調要實驗瘋狂的點子。

三、擁抱失敗（Embracing failure）#

• Teaming 必然導致失敗，即使在通往非凡成功的路上
• 失敗提供下一步所需的資訊
• 領導者必須讓所有人克服「避免犯錯帶來的尷尬與信心受損」這種自然欲望

案例：RAZR 雖加班超久，仍錯過了原訂的假期銷售季。在高層全力支持下，幾個月後上市，銷售仍超預期。第一個聚合物團隊做了一連串無功而返的實驗，最後決定引入特定專家——他們相信這些同事不會因此看輕自己。

「Teaming 正是為這種情境而生——當負責實作解方的人，不必然是能想出解方的人。」

四、把衝突轉為養分（Putting conflict to work）#

• 跨文化、跨優先級、跨價值觀時，衝突難免
• 必須讓各方反思：自己的立場有多少是事實，多少是個人價值觀與偏見？
• 解釋自己怎麼走到這個觀點，並對他人的分析路徑表達好奇

Chris Argyris 在 HBR〈Teaching Smart People How to Learn〉指出：從衝突中學習，要平衡「倡導」（advocacy）與「探詢」（inquiry）——後者較不自然，是好奇地提問後真誠聆聽。

實用紀律：

• 強迫自己與他人停下來反思：「這是看待這件事的唯一方式嗎？我可能漏掉了什麼？」
• 即使有期限，這樣做的時間，比讓衝突自然發展耗的時間還短

案例：水立方的中、澳設計師原本各自發展不同概念，最後並非分道揚鑣，而是共同提出讓雙方都興奮的全新概念。專案領導者特別指派那些對中西文化都熟悉的稀有專業人士，到對方公司花時間，協助跨越語言、規範、實踐與期望的差異。

Teaming 成功的五種行為#

想看 teaming 在做什麼，看這五個行為：

• Speaking Up（發聲）：誠實直接地溝通——提問、承認錯誤、提出議題、解釋點子
• Experimenting（實驗）：以迭代方式行動，承認彼此互動以及他們發展出的可能性與計畫，本身充滿新意與不確定
• Reflecting（反思）：依工作節奏（每日／每週／每月）持續觀察、提問、討論流程與結果
• Listening Intently（用心聆聽）：花力氣去理解他人的知識、專業、點子與意見
• Integrating（整合）：把不同事實與觀點綜合起來，創造新可能

挑戰之外的長期紅利#

Teaming 不只是現在不得不做，而是現在就應該想做——它是個人與組織發展的重要驅動。

對組織的紅利#

• 變得更敏捷、更具創新力
• 能解決複雜的跨領域問題
• 透過更強、更統一的企業文化把事業群與員工對齊
• 交付更多元的產品與服務
• 應對突發事件
• 在多條戰線同時學習與執行——進而提升執行力

對個人的紅利#

• 更廣的知識
• 更好的人際技能
• 更大的潛在合作網絡
• 更深入理解公司與其內部不同文化

Edmondson 與同僚的產品開發團隊研究發現：在「任務新穎度更高、產品複雜度更大、同事更多元、跨界更多」的團隊裡，成員學到更多。

案例：Group Danone 的 Networking Attitude#

跨國食品公司 Group Danone 把 teaming 制度化，由高階主管 Franck Mougin 與 Benedikt Benenati 啟動。

• 鼓勵橫跨原本獨立運作的數百個事業單位的臨時專案
• 結合面對面的「knowledge marketplaces」與電子討論
• 對某主題、品牌或問題感興趣的主管可以找到夥伴分享實踐、啟動新方案
• 內部報告記錄了 33 個跨地點移轉的實踐
• 案例：Danone Brazil 協助 Danone France 在 3 個月內推出某甜品（為回應對手），最後成為 2,000 萬歐元的事業
• 公司全球已有 60 多個「networks」——通透的 teaming 同事社群
• 不只產出商業成功，更重要的是把「在地、層級式」的決策文化轉成「水平協作」

Teaming 比傳統團隊合作更混亂，但它已是不可逆的趨勢。要在複雜不確定的商業環境中卓越，人們必須以新的、不可預測的方式合作。成功的 teaming 始於擁抱未知，以及對「邊執行邊學習、必要時還要創造新知」的承諾。