為什麼「砍方案」這麼難#
麥可．波特（Michael Porter）那句經典：「策略的本質就是選擇不做什麼。」如果這句話成立，那執行的本質就是真的不做它。
但組織極難砍掉現有方案——即便它們已不再符合新策略。領導者傾向不斷加層新方案，最後造成執行層級的嚴重超載。
兩個常見根源：
- 領導者其實不知道目前到底在跑多少方案、總體影響有多大
- 組織政治讓本該收尾的方案無止盡地延續
在低失業率的時代，未調整工作量的公司會流失關鍵人才。一位曾在人力資本顧問公司領導人才諮詢業務的主管說：「我喜歡團隊、也覺得工作有意義，但節奏完全不可持續。我選擇在心臟病發前離開。」
案例：某財星 500 大零售公司#
- 內部研究顯示：店長一週的工時根本做不完所有交辦事項
- 高層原本只是要求「自行排序、自行調度」
- 業績下滑、客服分數下降後，才意識到需要新做法
- 一個由高潛力主管組成的特別小組做了徹底盤點：過去六個月內，居然有超過 90 項獨立方案下到第一線
- 採取行動：總裁指派一位高階主管擔任「守門人」，所有部門對店長的新要求都必須先經此人
- 結果：店長能聚焦，做得少反而把關鍵方案做得更好
方案超載的七個根源#
一、影響盲點（Impact blindness）#
- 高層團隊往往不知道組織同時跑了多少方案、累積影響多大
- 組織缺少機制去辨識、衡量、管理方案對主管與員工的負荷
- 但這不是不能做，只要願意投入資源
二、乘數效應（Multiplier effects）#
- 每位資深主管只看得到自家方案
- 各功能與單位獨立排序、獨立啟動，但每個方案常需要其他單位的資源
- 簡單算術：5 個單位、各 3 個方案，每個方案要動到另外 2 個單位 → 每個單位的第一線實際在處理 9 個方案
三、政治換票（Political logrolling）#
- 主管會為自己的旗艦專案拉票：「我支持你的，你就支持我的」
- Logrolling 一詞來自 1835 年眾議員 Davy Crockett 的鄰居互助搬木頭比喻
- 即便預算被砍，主管仍可能用自己控制的資金硬讓專案繼續
四、無預算指令（Unfunded mandates）#
- 高層交付重要目標卻不給資源
- 案例：某併購案花了數千萬美元做組織策略與架構顧問，卻沒給任何整合與過渡的預算
- 結果：「我們」與「他們」的衝突導致被併方優秀人才流失——而留住他們本是核心目標
五、應急式方案（Band-Aid initiatives）#
- 為大問題上小補丁
- 案例：對技能需求做了表面評估後就投入大筆訓練預算，卻沒有把新技能整合到日常實作中
六、成本短視（Cost myopia）#
- 砍人但不砍工作
- 為了壓低人力成本，把離職者的工作丟給留下的人——換來過勞、績效下滑、離職潮
- 「我們本來打算重新設計流程，結果並沒做。影響就是大家用更少資源做更多工作。」
七、方案慣性（Initiative inertia）#
- 缺乏「日落」（sunset）流程
- 例：許多公司仍重度使用神秘客（mystery shopper）蒐集客服回饋，即便網路時代已能直接從客戶蒐集資料——因為新做法需要全新能力，舊機器運轉得太順
傳統公司常透過招聘有新技能的領導者，協助跨越這個轉換障礙。
不該採用的「假修正」#
一、依功能/部門各自排序#
- 主管在自己領域最有把握，但看不到累積的跨部門影響
- 例：財務部要全公司導入新報銷系統——對其他單位來說是額外學習負擔，被指定為超級使用者（superuser）的人甚至要替同事解疑
- 排序不能在真空裡做。領導者要鼓勵跨功能透明對話，並真的願意聽到「我們做不到」這種話
- 否則員工因為怕影響職涯不敢說，主管缺資訊就無法正確排序
二、設了優先級卻不講「要砍什麼」#
- 案例：某不動產公司同時啟動超過 12 個方案
- 結果是達標了，代價是核心貢獻者選擇離職而非被超長工時與責任拖垮
三、全面性等比例砍#
- 「所有部門砍 10%–20%」不考慮跨部門依賴
- 例：某飯店業 IT 部門被迫砍 20% 成本，改用自助與外包、撤掉現場 IT 支援。IT 自己達標，但其他部門花更多時間自行解決 IT 問題
真正可行的做法：六步驟對抗超載#
案例先看：CBIZ#
CBIZ 用兩個鏡頭篩選每個方案：
- 對業務有正面影響嗎？
- 對文化有正面影響嗎？
「我們繼續加速的同時，會非常謹慎地選擇此刻要做與不做的事。」
案例再看：某不動產公司的轉折#
- 第二年發現預算申請依然爆量，多半是內部活動：全員會議、領導力發展、規劃會議、IT 上線、HR 訓練
- CEO 與 CFO 要求每個方案拆解差旅、辦公室外時間、發展經費、設施與餐飲費用
- 加總後驚見內部活動會吃掉主管 30% 以上的時間
- 把目標壓低到較低比例，砍掉許多內部方案，留下對業務有貢獻的
- 隔年主管在第一線時間更多、訓練與規劃時間更少，工作量更可承受
六步驟流程#
- 盤清現況：清點全公司目前所有方案，看是否超載
- 逐一評估：每個方案的業務需求、預算、人力配置、業務影響
- 整合排序：高層團隊一起排序，由上而下推動，並接收下而上的真實回饋
- 設定日落條款：每個方案都有預算與人力的截止日期，方案不能無限續命
- 每年重新申請：要求每個方案重新提商業案例，證明對組織的價值
- 強力溝通：停掉一個方案不代表它失敗或沒有價值，只是組織能同時推動的好點子有限
你的組織有問題嗎？#
把下列題目以「是」或「否」回答，「是」的數量越多警訊越強。超過 4 個就需要重新管理方案數量與時程。
- 主管常談需要減少新方案？
- 大量工作與團隊時間圍繞方案啟動與支援打轉？
- 組織缺少審視所有現行方案的中央群組？
- 缺少量化影響與排序方案的流程？
- 多個方案同時啟動？
- 方案啟動時缺乏跨單位協調？
- 方案啟動時沒有商業案例？
- 方案啟動時沒有成功指標？
- 目前的方案數量已對生產力與排序造成負面影響？
- 經常因應外部或內部突發需求在週期中啟動方案？
- 停掉或慢下方案違反組織文化？
- 既有專案不經審視就被續約？
- 即使資源已被吃緊仍啟動新方案？
- 期望大家吸收新需求而不停掉舊專案？
- 啟動專案時沒有完整分析後續支援需求？
- 啟動方案時沒有指定日落流程？
- 方案成功與否主要由發起人自己評估？
啟動前必問的清單#
防止超載最好的方式，就是一開始就不讓它發生。
分析專案#
- 這個方案要解決什麼問題？
- 有什麼資料或證據顯示它能達成預期影響？
評估資源#
- 真實的人力需求是多少？
- 設計與啟動需要哪些資源（時間、預算、人頭）？
- 除主辦部門外，還有哪些部門/功能要支援？
- 主管與員工要花多少時間參與會議或學習新技能？
- 維持運作需要哪些資源？
- 人力負擔對應到的業務影響值得嗎？成本是否大於效益？
- 組織如何判斷自己有沒有承接這個方案的能量？
衡量利害關係人支持#
- 關鍵利害關係人是誰？
- 需要什麼行動才能支撐這個方案？
- 這份支持目前到位多少？
設定限制#
- 我們願意做什麼權衡？做了這個，什麼就不做？
- 日落時程與流程是什麼？
賈伯斯（Steve Jobs）說過，要對「另外一百個好點子」說「不」。學會說「不」的組織，能把創造力與生產力用在真正重要的地方，並培養更高的員工承諾與忠誠。