編者註：如果你即將召集一場會議、時間又不多，可以從這裡開始。當行有餘力時，再往後翻閱本書其他章節，裡頭針對這裡提到的主題有更深入的論述。
本章作者：艾米・加洛（Amy Gallo）
我們對會議又愛又恨。理由很充分——會議塞滿一整天、讓夾縫裡的工作很難推進，而且許多會議最終只是浪費時間。
《Meetings Matter》一書作者保羅・艾克斯特（Paul Axtell）說，這幾乎是他輔導過的每一位主管共同的痛點。「人們已經徹底放棄了，」他說，「他們不再相信會議能變得更好。」艾克斯特與《Sidetracked》作者、哈佛商學院教授法蘭西絲卡・吉諾（Francesca Gino），在這篇前言裡共同檢視一些關於會議的常見建議是否站得住腳。
「人數越少越好，最多七人」#
雖然研究沒有指出一個精確的「最佳人數」，但「有證據顯示，會議規模小是有益的，」吉諾這麼說。
- 能注意到肢體語言：人少時更容易讀到細微的非語言訊號；20 人以上的場合則難以捕捉。
- 更多發言機會：艾克斯特的經驗指出，60 分鐘的會議要讓每個人都有機會發言，人數最好控制在四到五人。
- 避免社交懈怠（social loafing）：吉諾提醒，當任務由群體共同完成時，個人投入的努力會明顯下降，且群體越大、懈怠越嚴重。
若會議規模不得不大，請提高引導力度——主持人需要更刻意地徵詢意見、觀察現場，並具備掌控對話節奏的功力。
「禁用電子裝置」#
兩位專家都同意這是好建議，原因有兩個。
1. 裝置會分散自己的注意力#
- 多工是個迷思。神經科學研究指出，大腦無法真的同時處理多項任務。
- 嘗試多工的人「完成任務的時間多 50%、錯誤多達 50%」。
- 越常同時使用多種媒體的人，在標準化多工測驗中的表現反而越差。
2. 裝置會分散他人的注意力#
吉諾的調查顯示，受試者覺得「別人在會議中滑手機」很不得體，但對自己做同樣的事卻覺得無所謂。艾克斯特觀察到，當資深主管在他人簡報時看手機，發言者會感到被輕視。
確實有合理使用裝置的場合——做筆記、查資料、家中有要事待命等。但若這些理由都不適用，請所有人關掉裝置、專心參與。
「越短越好——不超過一小時」#
研究指出，會議短有兩個好處。
- 注意力更集中：經典研究顯示，群體會根據時間壓力調整工作節奏與互動方式；高壓下溝通更快、決策更果斷。
- 聚焦於完成工作：艾克斯特觀察到，「人們一意識到時間緊迫，就會停止旁支問題，專注把事情做完。」
不要把所有會議都硬塞進 30 分鐘。當會議目的是「把事情談清楚」時，必須留足夠時間讓參與者表達、彼此延伸、最終收斂——時間壓力能提升效率，但過度壓縮會切斷重要對話。第 6、7 章會深入討論理想的會議長度。
「站立會議（stand-up meeting）更有效率」#
雖然有人覺得站立會議只是噱頭，但實證研究支持其效果。
- 1999 年密蘇里大學艾倫・布魯多恩（Allen Bluedorn）等人的研究發現，站立會議比坐著開會短約 34%，但產出的解決方案品質相當。
- 第 29 章對站立會議有不同角度的討論。
艾克斯特樂見人們嘗試走路會議、站立會議等大膽改變，但他也提醒：別讓「形式」蓋過「實質」——真正關鍵的還是好好把會議開好。
「確保每個人都發言，並主動點名」#
有些人想說話，卻會等別人邀請才開口——可能是文化、語言或個性的關係。艾克斯特認為，沉默的那些人往往對對話有最敏銳的觀察，主持人需要主動把他們拉進來。
- 對結果有益：多元觀點能讓決策更完整。
- 對成員有益：被詢問意見能讓參與者感到被聽見，並提升他們對議題的承諾感。
對於容易被點名嚇到的人，事先告知你希望他在會中分享，讓他有時間思考。會議中再順勢引導，他們便已準備好發言。
「絕不為了單純更新進度而開會」#
- 若會議本來就在討論值得的議題，順帶簡短同步資訊沒問題。
- 但若整場會議只是為了傳遞資訊，請改用 email——別佔用大家寶貴的時間。
浪費時間還不是最大的問題。研究者羅伊・鮑梅斯特（Roy Baumeister）與凱瑟琳・佛斯（Kathleen Vohs）發現，人擁有的「執行資源（executive resources）」是有限的；一旦耗盡，就會做出糟糕的決策——甚至出現失準的判斷與不道德的行為。能少開的會議，就少開。
「永遠提前設定議程，並說清楚會議目的」#
關於會議，這大概是最不容質疑的忠告。
- 艾克斯特：要事先說明會議將如何進行，讓與會者知道自己要做什麼。
- 吉諾：缺乏明確行動計畫，是團體決策最常脫軌的原因。「有計畫，我們才有機會釐清意圖、預想可能的阻礙。」
落實上述原則，下一次召集眾人時，你就能讓會議真正善用每個人的時間——包括你自己的。