本章作者：鮑伯・福里施（Bob Frisch）與凱瑞・格林（Cary Greene），Strategic Offsites Group。

一場昂貴卻常被浪費的活動#

每年幾乎所有大中型企業都會舉辦「領導者大會」——通常 2 到 4 天，動輒花費數百萬美元：50 到 500 位與會者的差旅、外部講者費用、製作開支、規劃所耗人日，以及把眾多高階主管抽離日常職責的巨大機會成本。

執行得好，這場會議能對齊領導層、解決問題、推出新策略、推動跨組織協作。

但多數公司白白浪費了這個彙整一線領導者集體智慧的稀有機會。

典型的領導者大會：

• 一連串 C 級主管的講台簡報，令人麻木。
• 後續主題（廣告活動、產品上市排程）只關乎部分人。
• 加一位激勵講者當娛樂。
• 分組會議與 CEO 主持的開麥 Q&A，當作「意見交流」。

資訊只由上往下單向流動、且不太連貫。與會者離場時只比進場時略微多了一點資訊與人脈；該帶回什麼訊息、該做什麼，根本不清楚。

會前（Before the Summit）#

1. 指派擁有實權的角色#

• 召集者（meeting owner）通常是 CEO 或高層團隊成員——指派一位Summit Director，並授權他控制議程、有權對「不符焦點的加項」說不。
• 設計團隊負責所有材料與活動。
• Coordinator 處理排程、差旅、場地。
• Emcee 負責串接、現場問答與即時投票呈現。
• Facilitators 引導小組討論。

會議規劃不是低階行政工作；要把它當作策略性的設計任務，配合明確分工。

2. 用兩個對的問題定義目標#

Summit Director 第一次與 CEO 與高管團隊對談時，先問：

• 「從與會者的角度，你希望這場會議的成果是什麼？」
• 「當他們的團隊問『大會發生了什麼？』時，你希望他們怎麼回答？」

把目標寫成成果（outcomes），不是用模糊主題串起來的議題大雜燴。

範例：消費品公司 Kallos 的 5 個目標——

1. 對公司現況（含成長急迫性）形成務實理解。
2. 重建員工對品牌的信心。
3. 啟動不傷害消費者的成本縮減計畫。
4. 確保所有人理解短期與長期該做什麼。
5. 為「兌現承諾」奠定基礎。

3. 在每個人離家前就開始對話#

會前 8–10 週發送調查，幫 Summit Director 決定每個目標的時間配重。

Kallos 的調查結果讓他們調整了目標——當 90% 的人說自己以品牌為傲，「重建品牌信心」就改寫成「思考如何把這份驕傲傳達給銷售代表」。

開放題範例：

• 「你或你的團隊最希望大會回答的一個問題是什麼？」
• 「若你和 CEO 在電梯裡，能告訴他一件最能改善公司前景的事，會是什麼？」

4. 設計繞著目標走、由內容編輯統籌#

多數時候，講台簡報的內容第一次被別人聽到的場合，就是會議當下。

設置一位 Content Editor——4–6 週前開始協助所有講者，包括外部講者：

• 以一個或多個目標作為簡報的起點與骨幹。
• 簡報之間互相協調。
• 編輯參與彩排，給予回饋。
• 對「我多塞幾張投影片但保證準時」「想把山一樣多的資訊塞進每張投影片」的請求，堅守底線。

5. 會前 7–10 天讓參與者投入#

• 提供精煉的閱讀材料——最多 60 分鐘讀得完。
• 一場 1 小時的 orientation webcast（例如新事業群主管解釋新運營架構），釋放會議現場的時間，去做真正需要面對面的問題解決。

會中（During the Summit）#

6. 注意節奏與韻律#

Kallos 的安排：

• CEO 15 分鐘 keynote 引入目標。
• Day 1：兩個目標 → 兩段 20 分鐘簡報，中間穿插桌邊練習與分組，再回大會場分享；午餐時間有外部講者；下午聚焦另一個目標。
• Day 2：剩下的目標 + 與高管 Q&A。
• Day 3（縮短）：分區分組，以 CEO 的行動呼籲與高管承諾追蹤作結。

跟「分組會議（breakout groups）」分手吧（by Andrew McAfee）：

• 隨機分組讓人花時間在自己不熟悉、也不在乎的議題上。
• 回報倉促、表面，幾乎沒人質疑、結果也鮮少被使用。
• 替代方案：迷你 unconference——預先決定時段與會議室，但內容由參與者用便利貼或白板自行提案、自行選擇要參加哪場。
• 發起人可先放幾個一定要談的主題；過程中走動觀察哪間最熱絡，請最熱絡的場次回報全場。

7. 在每個段落內保留彈性#

雖然多日大會的整體時程難以變動，但段落內要保留彈性——

例：奢侈品公司大會中，事業群總裁做即時投票問在場 90 人「能否向別人解釋我剛剛勾勒的策略？」——當大批人說「不能」，她改為匿名提交問題現場處理，第二次投票確認大家都能解釋了，才回到原本流程。

8. 提升「由上而下」溝通的品質#

三種典型形式：講台簡報、影片、與高管 Q&A。

• 理想講台段：不超過 4 位講者，每位 15–20 分鐘，5–7 張投影片。
• 開麥 Q&A 的常見問題：
  • 偽裝成問題的即興演講
  • 多段式提問耗光時間
  • 取悅領導的軟性提問
  • 只關乎少數人的問題
  • 真正想問尖銳問題的人，反而不敢開口

更民主的做法：

• Q&A 排在 Day 2，請大家在 Day 1 結束前提交問題。
• 當晚由 Summit Director、Editor、Meeting Owner 篩出最好的問題、補上「該被問卻沒被問」的問題。
• 高管團隊事先擬出對尖銳問題的回應，其餘交給合適的高管準備。

反對者覺得「不夠開放」——但實際上這樣才能確保問題的橫切面被回答得有實質內容，而不是空轉。

9. 用高低科技手段彙整一線高管的想法#

Director 應問四題以選對工具：

• 需要哪種輸入？（意見、問題、發想、解決特定問題、複雜判斷？）
• 該對話的特性？（匿名／公開、引導／開放、即時／延遲？）
• 蒐集單位？（個人、桌組、分組？）
• 哪種工具最有效？（投票、討論模板、工作單、複雜練習？）

工具範例：

• 無線投票：Yes/No 或同意度測量；現場即時投影。
• 簡訊（Text）：適合需要實質回答的場合，例如：「公司達成成長目標的最大障礙是什麼？」
• 撲克籌碼遊戲：每桌拿到 66 個籌碼，分配 33 億美元年度自由預算。Kallos 的 20 桌結果都把產品開發與包裝預算減少、行銷加碼——揭示「沒有故事可說」是成長阻力。
• 舊派工具仍然有效：3×5 卡片寫問題、彩色卡舉牌回答、討論模板。
• Self-facilitated dialogue：成對 10 分鐘對談，討論「未來 6 個月該開始做、停止做、繼續做」什麼，紀錄在模板上、再彙整給全場。
• Round-robin：把 200 人分 5 組 × 40 人，5 位高管輪流跑組講解 5 個目標——每人都能對每個目標提問與輸入，這是講台簡報做不到的。

10. 讓想法跨越會議牆，為後續真正的協作鋪路#

每年大會可能是許多參與者唯一見面的時刻——別讓連結只發生在咖啡時間。

Give and Get 練習：

• 兩面海報牆（Give／Get），每位參與者各有一欄含照片、姓名、職能、單位、地點。
• Get：我和我的團隊明年若能在哪一塊獲得協助會更成功？
• Give：我和我的團隊在哪一塊累積了專業，可能對其他人有用？
• 大家拿便利貼到處走，看到能幫上的 Get 就貼便利貼回應；看到對自己有用的 Give 就貼便利貼留下需求。
• 接著兩個分組互換房間，看別組的 Give/Get。
• 每人會看到 100 個 Get 與 100 個 Give，產生上百個跨地點、跨職能、跨單位的連結。
• 會後彙整與發送給對應的人追蹤。

Wall of Commitments：

• 報到資料夾裡放含複寫紙的工作單。
• Day 1 結束時，每人寫下「立刻、3 個月內、12 個月內」會做的具體行動，繳交正本、保留副本。
• 當晚架起 200 英尺長的大牆，把每個人的承諾貼在自己的姓名/照片下方。
• 9 位高管帶印有自己名字的便利貼，逐一貼上評語：「好點子」「我能怎麼幫忙」「這結果令人失望」「我以為你會更有企圖心」。
• 隔天參與者看到後常感到震撼——後續兩天的承諾品質明顯提升，並引發跨組合作機會。
• 力度可調整：想激發大膽承諾，事先告知高管會評論；想避免尷尬，可改為個別發送評論。

會後（After the Summit）#

11. 給與會者帶回家的精煉材料#

大會的「真實時刻」是：當領導者回到自己的部門，被問「大會發生了什麼？」時——他們能否清楚說明、解釋意涵？

常見的失敗：他們只帶了一本散漫筆記與幾句空泛口號。

正確做法：

• 提供 talking points、精簡簡報、影片連結。
• 鼓勵與會者加上自己的內容讓訊息對自家團隊更貼近。
• 有時可在會議結束前安排「向桌邊同伴模擬傳達訊息」的演練，互相回饋內容與風格。

12. 確保所有承諾被兌現#

• 會中未回答的問題，1–2 週內給出答覆。
• 高管團隊追蹤所有 initiative 與承諾。
• Kallos 的做法：會後 30 天，每位與會者收到一封 email，列出他「30 天內承諾要做」的事項，加一句：「快速回我一下進度如何？」

13. 讓對話延續#

• 會後 48 小時內做調查：目標達成了嗎？哪些有效？該改進什麼？明年該丟掉什麼？
• 把會前調查的題目重複問一次，看影響力。
  • Kallos 的「完全理解公司成長策略」由 37% → 82%；「對公司前景樂觀／非常樂觀」由 49% → 80%。
• 開通企業內部社群網絡，讓會中萌芽的協作或討論小組能持續對話。

結語：把資訊流的方向打開#

透過調整資訊流動的方式——

• 更多由下而上
• 更有效的由上而下
• 更大量的橫向交流

你能把領導者大會從「年度催眠秀」變成整年管理日曆中的高峰：

• 領導者事先就知道自己會被聽見。
• 全公司明白會議結果對自己意味著什麼。
• 高管確信會獲得有價值的輸入，這場可觀的投資值回票價。
• 對下一場大會的期待會持續累積。

領導者大會時程表（Table 30-2）#