本章作者：鮑伯・福里施（Bob Frisch），Strategic Offsites Group。
站立會議的初衷#
站立會議因敏捷（agile）等管理方法的普及，已成為許多組織的日常——通常是短暫的每日進度會，由團隊更新與協調工作。
「Stand up」是字面意義：全程站著。理由是速度——讓問題快速浮現、讓分歧迅速解決。維基百科上對站立會議的描述：「長時間站立的不適感，本身就是讓會議短暫的設計。」
為什麼不該無差別地推廣#
雖然敏捷的成功難以反駁，但把站立會議當成「萬用解」會帶來意料之外的後果。
在 Accenture 任職時，作者所屬的組織與變革策略團隊曾為新會議室設計刻意變化的桌型——大圓桌、傳統船型董事會桌、開口長方/正方桌、U 型（主管坐 U 字底中央）、V 型（主持人能上前面對個別與會者）。
多樣化的設計回應一個核心事實：會議動態與「人怎麼相對於主管、彼此、簡報者就坐」直接相關。
但站立會議沒有任何安排規則——再加上人與人之間的生理差異，問題就出現了。
三個被忽略的不公平#
1. 身高歧視（Height-ism）#
想像一位 5'3"（約 160 cm）的人，要在 6'4"（約 193 cm）的同事面前表達意見；或兩人就一個關鍵問題的優劣站著辯論。
統計上男性平均身高高於女性——身高歧視常常順帶變成性別歧視。
「不覺得這是個問題嗎？那你大概不是 5'3"。」
2. 年齡與健康歧視（Ageism）#
想像一位健康的 25 歲員工，與一位有輕微心臟問題的 63 歲同儕談判一個困難的妥協——兩人都必須站著，體力本身就成了天平上的拇指。
3. 「補償措施」反而強化不平等#
- 讓矮的人站前面？讓年長者坐下而其他人站著？
- 這些補救只強化了原本的差別——椅子也許讓會議變長，但能讓所有人「平起平坐」（站在同一條起跑線）。
不是要禁止，而是要審視#
站立會議在某些情境確實有效，研究顯示能提升群體生產力（見本書前言）。
但任何規律使用站立會議的組織都該定期檢視：
- 一天一次或一週一次，是不是比一天好幾場更合適？
- 應限制 5–10 分鐘，還是有時可以放長？
- 想做的活動（腦力激盪、討論、決策）真的站著做更好嗎？
換位思考#
假設你身高 5'3"、健康狀況不佳、或是組織裡身材最嬌小的女性，正與一位高大、年輕、體格健壯的男性激烈爭論——你會想站著、還是坐著？