本章作者：Rebecca Knight。引用觀點來自 Jeanne M. Brett（Kellogg 商學院）、Erin Meyer（INSEAD，《The Culture Map》作者）、Andy Molinsky（Brandeis 國際商學院，《Global Dexterity》作者）。

當與會者來自不同文化時，請考量同事各種需求與偏好：怎麼腦力激盪、怎麼決策、怎麼面對衝突，才能讓所有人都自在？要以哪一文化的偏好為預設？又怎麼確保非主導文化的成員真的有發聲？

Brett：「人到哪裡都帶著自己的文化包袱，職場也不例外。」溝通方式、權威與階層觀念因文化而異，不事先準備，事後處理難上加難。

Molinsky 的鼓勵：「你大概比自己以為的更有經驗——你已經主持過性別、職能、年資、個性多元的會議，文化只是再多一個維度。」

七個原則#

1. 留意差異 ⋯⋯#

文化敏感度的關鍵，是清楚不同文化在哪些細節上有差異。

• 座位安排、會議是直接進入正題還是先社交、是否願意公開回饋或爭辯——差異無所不在。
• Meyer 的建議：盡可能學習你協作的對象與地區的習慣與專業實踐。
• 提供同事關於文化差異的閱讀資料，邀請他們也思考「自己的行為被別人怎麼看」，雙向調整。

2. ⋯⋯ 但別執著於差異#

文化只是影響一個人風格的潛在因素之一，不要把人標籤化。

• 你應該抱著「工作假設」，但要用證據檢驗。
• 你會需要調整領導風格，但也別失去自己——別粗魯無知，但也別假裝成另一個人。

3. 設立期待#

開場時建立規範與協議。

• 「對你期待什麼、會議怎麼跑」說清楚——讓某些人有空間跨出舒適圈，也讓你有立場約束其他人。
• 例如：若部分同事的文化不講求準時，但你要會議準時開始與結束，就明確說明這是「破局條款」——並執行對應後果。
• 若你想做群體腦力激盪、但部分同事的文化偏沉默：規定每人 2 分鐘輪流分享觀點。明確且一致的規則，能蓋過文化習慣的拉力。

4. 經營關係#

跨文化團隊更需要「認識每個人」：

• 了解每位成員受文化影響的程度。
• 例如某位成員來自階層文化、不願給資深同事回饋——若希望他發言，會前個別教練、和他一起策劃如何調整；不然就要原諒他做不到。
• Meyer：「前期投資情感連結——一起吃飯、喝酒、認識彼此，許多文化差異就不再那麼重要。」

5. 對「衝突」要有創意#

各文化對「公開辯論與不同意」的看法差異最大：

• 韓國、印尼、泰國：說「我不同意」幾乎被視為攻擊，可能斷絕關係。
• 法國、俄羅斯：被視為建立關係的好機會。

Meyer 的建議：會前請成員把意見 email 給中央彙整人，按主題分組後再公開—— 這樣你是在反對「想法」，不是反對「同事」，就不會被視為人身攻擊。

6. 保持彈性#

會議只是決策流程的一個環節：還有 pre-meeting、post-meeting、走廊上的一對一、即興群體討論。

• 若群體會議特別困難，改在其他場域徵詢意見、給人不同方式表達。
• 把大組拆成小組。
• Meyer 提醒：「在許多國家，正式會議不是用來辯論的——而是替已在會前敲定的事蓋章。真正困難的事都在線下、一對一進行。」別把太多重量放在會議桌上。

7. 思考獎勵#

文化行為非常根深柢固。若你擔心文化差異拖累團隊的成長與改變，要把「想鼓勵的行為」制度化：

• 想鼓勵更開放的衝突與回饋，就把「給出回饋」放進績效評估，並當成升遷的前提。
• 做得好給獎勵；做不到甚至有懲罰。

不容易，但「鼓勵與訓練人們做出不那麼自然的行為，絕對是可能的」。